Webbc.ru

Веб и кризис
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Структура управления капитального строительства

Структуры управления в строительстве

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность (состав) подразделений аппарата управления и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие функционирование и развитие строительно-монтажной организации как единого целого. Элементами этой структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, между которыми устанавливаются соответствующие производственно-управленческие отношения, называемые связями.

В процессе осуществления своих функции все службы аппарата управления, подчиняясь одному из руководителей и имея определенную автономность, обязательно взаимодействуют друг с другом, между ними наличествуют связи при выполнении возложенных на них обязанностей.

Так, рассчитанная производственно-технологической службой потребность в строительных материалах и других ресурсах используется плановой службой при планировании издержек производства и себестоимости строительно-монтажных работ. При планировании потребности в кадрах для выполнения работ на объектах плановая служба использует данные службы труда и заработной платы по нормам затрат труда и т.д.

Такие связи носят характер прямых подчинений и распоряжений – вертикальные связи, и характер согласования действий и подготавливаемых решений – горизонтальные связи. Примером вертикальной связи является связь руководитель строительно-монтажной организации – заместитель руководителя по производству – руководитель производственного подразделения – руководитель стройки – производитель работ—мастер-бригадир, а примерами горизонтальных связей – связи между службами аппарата управления. Кроме того, при рассмотрении характера связей между работниками и службами аппарата управления их подразделяют еще на прямые и функциональные в зависимости от характера движения информации по принимаемым решениям, выполне­нию этих решений, общему состоянию производства.

К прямым связям, называемым еще линейными, относятся отношения по линии прямого руководства (например, заместитель руководителя по производству–руководитель строительного участка – руководитель строительства объекта – мастера; начальник функционального отдела – руководитель группы – специалист). От­личительным признаком прямых связей является полная ответственность нижестоящего звена управления за выполнение обязанностей или решений перед вышестоящим звеном.

К функциональным связям относятся взаимоотношения звеньев и специалистов аппарата управления по совместному исполнению соответствующих функций управления (например, производственного отдела, отдела снабжения и диспетчерской службы в части производства работ и материального обеспечения объектов; планового отдела и бухгалтерии по составлению статистической отчетности).

В практике управления предприятиями и организациями в течение продолжительного времени создавались и отбирались формальные иерархические структуры управления. Определены принципиальные положения по их построению, к которым относятся:

четкое разделение труда, обеспечивающее соответствие состава управленческих кадров требуемому уровню их квалификации и специальности;

иерархичность управления, предполагающая подчиненность и подконтрольность нижестоящих уровней управления вышестоящим;

наличие норм и правил, регламентирующих содержание и объем работы подразделений и работников аппарата управления.

Теория и практика выделяет следующие применяемые в строительстве иерархические структуры управления производством:

Линейная структура управления (рис. 1) характеризуется строгой иерархией ее построения. Каждое звено структуры имеет одного руководителя и несколько подчиненных звеньев. При этой структуре руководителю более высокого уровня управления непосредственно подчинен ряд руководителей нижестоящего уровня управления. Все распорядительные функции при этом сосредоточены в руках единого руководителя, а каждый последующий подчиненный руководитель получает указания только от вышестоящего над ним руководителя, перед которым он и отчитывается по результатам выполнения заданий и распоряжений.

Линейная структура управления проста, обеспечивает единоначалие и повышение ответственности руководителей всех уровней, исключает возможность рассогласования управляющих команд и действий. Недостатком указанной структуры является огра­ниченная возможность квалифицированно решать все вопросы управления, так как одно лицо-руководитель не может быть высококомпетентным по всем направлениям управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Поэтому на практике применение указанной структуры ограничено относительно небольшими строительными или монтажными организациями, а также внутри средних и крупных организаций на уровнях управления, где выполнение функций управления может быть обеспечено одним человеком, в частности на уровне управления строительными участками и возведением отдельных объектов.

При функциональной структуре управления (рис. 2) предусматривается специализация руководящих звеньев на выполнении определенных функций управления. Все службы аппарата управления получают указания и распоряжения от этих звеньев по соответствующим вопросам.

Достоинство функциональной структуры управления состоит в более квалифицированном решении конкретных задач управления специалистами соответствующего направления. Вместе с тем при применении указанной структуры сама система управления становится сложнее с большим числом связей. А это может приводить к возникновению неувязок и противоречий при принятии решений функциональными подразделениями по разным направлениям деятельности. Усложняется также поток прохождения информации, увеличивается время на согласование распорядительных и других документов. Функциональная структура в наибольшей степени при­менима в малых и средних по размеру строительно-монтажных орга­низациях при руководителе, имеющем необходимый опыт руководящей работы и обладающем многосторонними знаниями в области техники, технологии, организации и управления строительством.

Наличие отмеченных недостатков функциональной структуры предопределили применение так называемой линейно-штабной структуры управления (рис. 3). Основу этой структуры составляет организация при руководителе-единоначальнике специализированных отделов, групп (штабов) для выполнения работ по обеспечению соответствующих функций управления.

При линейно-штабной структуре управления руководитель совместно с функциональными службами аппарата управления подготавливает, а затем принимает управленческие решения по различным направлениям производственной и хозяйственной деятельности и передает их на исполнение нижестоящим руководителям управляющей системы, как и при линейной структуре управления. Достоинство линейно-штабной структуры управления заключается в сочетании квалифицированного решения вопросов управле­ния и соблюдении принципа единоначалия, единого распорядительства. Недостатком структуры является преимущественность ее применения в малых и средних строительно-монтажных организациях, поскольку, как указывалось выше, одно лицо не в состоянии при большом объеме управленческой работы быть достаточно компетентным специалистом и не в состоянии принять обосно­ванные решения по разным вопросам управления. В крупных организациях такая структура может быть применена только локально, например для решения задач их перспективного развития.

Наиболее применяемой на практике структурой управления крупными строительно-монтажными организациями является линейно-функциональная (комбинированная), соединяющая преимущества линейной и функциональной структур (рис. 4). Данная структура предусматривает, что руководитель высшего уровня, получая обоснования и предложения от подчиненных ему функциональных подразделений аппарата управления, принимает решения и передает их вниз по ступеням для исполнения. Одновременно функциональные службы верхнего уровня управления передают свои обоснования и предложения аналогичным функциональным службам производственных и других подразделений строительно-монтажной организации. Кроме того, руководители служб последующих уровней управления могут получать для использования советы, рекомендации и инструкции от соответствующих служб верхнего уровня управления.

Новые условия хозяйствования, необходимость решать задачи строительства или реконструкции объектов под определенные цели в заданные сроки обусловливают новые подходы к построению организационных структур управления строительным производ­ством. Получает распространение создание структур управления под реализацию конкретных строительных проектов.

В связи с расширением применения проектного управления в строительстве и увеличением объемов реконструкции существующих объектов хозяйственным способом особо следует остановиться на матричной структуре управления, которая пред­ставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственно руко­водителю функциональной службы аппарата управления и одновременно руководителю команды управления проектом или про­граммой. При такой структуре руководитель проекта или программы командует членами своей группы по управлению ими и другими работниками функциональных отделов, подчиненных ему временно для решения конкретных вопросов и проблем.

Читать еще:  Использовать маткапитал на строительство дома

Применение матричных структур при управлении строительством обычно не охватывает в целом деятельность строительно-монтажных организаций или производственных предприятий, осуществляющих реконструкцию своих объектов, а только их часть, касающуюся осуществления конкретных проектов и программ.

На рис. 5 приведена принципиальная схема матричной структуры управления строительно-монтажной организации,

а на рис. 6 – матричной структуры управления реконструкцией объектов предприятиями и организациями хозяйственным способом.

Успех применения матричных структур в значительной степени зависит от того, в какой мере руководители проектов и программ обладают качествами менеджеров и владеют технологией и мето­дами проектного управления.

Prom-Nadzor.ru

Вы здесь

Положение об отделе капитального строительства

[организационно-правовая форма, наименование организации, предприятия, учреждения]

[должность, подпись, Ф. И. О. лица, утверждающего положение]

[число, месяц, год]

1. Общие положения

1.1. Отдел капитального строительства, являясь самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.2. Отдел подчиняется непосредственно [наименование должности руководителя предприятия].

1.3. Отдел капитального строительства возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.4. Начальник отдела капитального строительства имеет [вписать нужное] заместителя(ей), определяет ему(им) конкретные обязанности.

1.5. Заместитель(и) и специалисты отдела капитального строительства назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом [наименование должности руководителя предприятия] по представлению начальника отдела.

1.6. В своей деятельности отдел руководствуется:

— законодательством Российской Федерации.

1.7. [Вписать нужное].

2. Структура

2.1. Структуру и штатную численность отдела утверждает [наименование должности руководителя предприятия], исходя из конкретных условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника отдела капитального строительства и по согласованию с [отделом кадров, отделом организации и оплаты труда].

2.2. Отдел капитального строительства может иметь в своем составе структурные подразделения (бюро, группы, пр.).

Например: бюро (сектор, группа) технического надзора за проведением работ по капитальному строительству, бюро (сектор, группа) комплектации и обеспечения оборудованием строящихся и действующих объектов, проектно-конструкторское бюро (сектор, группа), бюро (сектор, группа) учета и обеспечения финансирования работ по капитальному строительству, бюро (сектор, группа) планирования капитального строительства, отдельные специалисты.

2.3. Положения о подразделениях отдела капитального строительства (бюро, секторах, группах, пр.) утверждаются директором предприятия, а распределение обязанностей между работниками подразделений осуществляется начальником отдела капитального строительства.

2.4. [Вписать нужное].

3. Задачи

На отдел капитального строительства возлагаются следующие задачи:

3.1. Организация строительства и реконструкции, а также обеспечение своевременного ввода в действие производственных мощностей.

3.2. Организация строительства и реконструкции вспомогательных объектов культурно-бытового назначения.

3.3. Обеспечение своевременного ввода новых объектов в эксплуатацию (организация их приемки).

3.4. Экономия средств предприятия за счет эффективного использования капитальных вложений, сокращения объемов незавершенного строительства и рационализации работы всех структурных подразделений отдела.

3.5. [Вписать нужное].

4. Функции

Отдел капитального строительства выполняет следующие функции:

4.1. Разработка проектов долгосрочных, среднесрочных и текущих планов капитального строительства.

4.2. Составление титульных списков на все объекты капитального строительства, заявок на строительные материалы и оборудование.

4.3. Разработка планов ввода новых производственных мощностей и культурно-бытовых объектов.

4.4. Заключение договоров с проектными организациями и подрядчиками на разработку проектно-сметной документации и строительство объектов.

4.5. Согласование в установленном порядке графиков проектных и строительных работ.

4.6. Организация своевременной подготовки строительных площадок.

4.7. Согласование с органами, осуществляющими технический надзор, вопросов, связанных с установкой, испытанием и регистрацией оборудования на строительных площадках.

4.8. Финансовое обеспечение строительно-монтажных работ.

4.9. Планирование и обеспечение снабжения объектов строительства материалами и оборудованием.

4.10. Выполнение планов капитального строительства.

4.11. Своевременная выдача проектно-сметной и технической документации для производства строительных работ.

4.12. Технический надзор за сроками и качеством выполнения работ, за их соответствием утвержденной проектно-сметной документации, рабочим чертежам, строительным нормам, стандартам, нормам техники безопасности, производственной санитарии, требованиям рациональной организации труда.

4.13. Подготовка документации по завершенным объектам для комиссии по приемке.

4.14. Контроль за своевременным вводом объектов в эксплуатацию.

4.15. Учет незавершенного строительства.

4.16. Определение потребности в строительстве новых производственных мощностей и культурно-бытовых сооружений.

4.17. Подготовка материалов, необходимых для экономического обоснования необходимости строительства новых объектов.

4.18. Организация консультаций по решению отдельных вопросов, связанных со строительством.

4.19. Участие в общем планировании деятельности предприятия.

4.20. Организация взаимодействия с научно-исследовательскими институтами, организациями для разрешения вопросов, связанных со строительством.

4.21. Координация деятельности структурных подразделений отдела.

4.22. [Вписать нужное].

5. Права

5.1. Отдел капитального строительства имеет право:

— регулировать распределение материальных и денежных средств, выделенных на капитальное строительство;

— требовать от руководителей всех структурных подразделений:

Выполнения предписанных норм эксплуатации зданий и сооружений;

Своевременного предоставления сведений о нарушениях норм эксплуатации зданий и сооружений;

Предоставления иной информации, необходимой для деятельности отдела;

— поручать отдельным структурным подразделениям предприятия проведение работ по вопросам обеспечения капитального строительства.

5.2. Начальник отдела капитального строительства вправе представлять руководству предприятия предложения о поощрениях отличившихся работников, о наложении взысканий на работников, нарушающих производственную и трудовую дисциплину.

5.3. [Вписать нужное].

6. Взаимоотношения (служебные связи)**

Для выполнения функций и реализации прав, предусмотренных настоящим положением, отдел капитального строительства взаимодействует:

6.1. С отделом комплектации оборудования по вопросам:

— счетов на оплату закупаемого оборудования;

— отчетов о движении оборудования;

— справок о запасах оборудования, комплектующих изделий;

— отчетов об инвентаризации;

— планов и сроков приобретения оборудования по заявкам отдела капитального строительства;

— копий актов приемки оборудования;

— планов выделения средств на приобретение оборудования и комплектующих изделий;

— согласований счетов оплаты оборудования;

6.2. С отделами главного конструктора, главного технолога по вопросам:

— заявок на ввод в эксплуатацию технологического и энергетического оборудования на новых объектах;

— сведений и графиков ввода в эксплуатацию новых объектов;

— планов ввода в эксплуатацию нового технологического и энергетического оборудования;

6.3. С отделом материально-технического снабжения по вопросам:

— заказанных строительных материалов;

— консультаций по строительным материалам;

— запросов о допустимых технологических отклонениях качества строительных материалов;

— согласований технологических условий на специальные материалы;

— заявок с перечнем материалов, необходимых для строительства;

— допусков на отклонение качества строительных материалов;

6.4. С отделом охраны труда по вопросам:

— информации о нормативах и стандартах трудового законодательства (на выполнение строительных работ);

— заключений о соответствии технологии строительства и применения строительно-монтажного оборудования требованиям техники безопасности;

— информации о соблюдении законодательства об охране труда;

— заявок на выдачу заключений о соответствии технологии строительства и применения строительно-монтажного оборудования требованиям техники безопасности;

6.5. С отделом технической информации по вопросам:

— заявок на копии технической документации отдела;

— копий строительной документации отдела;

— оригинальных документов для регистрации, учета и хранения;

— заявок на оформление, размножение и рассылку технической и строительной документации;

6.6. С отделом организации и оплаты труда по вопросам:

— консультаций по трудовому законодательству;

— утвержденного штатного расписания;

— заданий по снижению трудоемкости строительства за счет усовершенствования технологии строительно-монтажных работ;

— проектов штатного расписания;

— отчетов о выполнении предписаний по снижению трудозатрат;

Читать еще:  Как начать бизнес без капитала

6.7. С планово-экономическим отделом по вопросам:

— согласованных и утвержденных планов строительства;

— согласований сроков строительства;

— проектов планов строительства, иных технических мероприятий;

— иных материалов по запросам планово-экономического отдела;

6.8. С финансовым отделом по вопросам:

— утвержденных планов капитальных вложений на строительство;

— консультаций по расчетам капитальных вложений на строительство;

— планов капитальных вложений на утверждение;

— расчетов затрат на капитальное строительство;

6.9. С юридическим отделом по вопросам:

— разъяснения и консультаций по правовым вопросам;

— помощи в оформлении строительной документации и договоров, а также в действиях по нотариальному удостоверению и государственной регистрации;

— строительной документации и договоров для правовой экспертизы и визирования;

6.10. С [наименование структурного подразделения] по вопросам:

7. Ответственность

7.1. Ответственность за качество и своевременность выполнения отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник отдела капитального строительства.

7.2. Ответственность работников отдела капитального строительства устанавливается должностными инструкциями.

7.3. [Вписать нужное].

Руководитель структурного подразделения

[число, месяц, год]

[должностное лицо, с которым согласовывается положение]

Положение об Отделе капитального строительства

________________ И. О.Ф.

«___» _________ 200__ года

I. Общие положения

Отдел капитального строительства является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно Заместителю генерального директора по капитальному строительству.

II. Задачи отдела

1. Организация, строительство и реконструкция объектов производственного назначения в соответствии с утвержденными планами, титульными списками и проектно-сметной документацией, обеспечение своевременного ввода в действие новых производственных мощностей.

2. Организация и строительство жилых домов, больниц, дошкольных учреждений, объектов культурно-бытового назначения, а также содействие кооперативному и индивидуальному жилищному строительству.

3. Организация приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов и производственных мощностей.

4. Обеспечение наиболее эффективного использования капитальных вложений, первоочередного направления их на техническое перевооружение и реконструкцию основных фондов, улучшения промышленных зданий внутри предприятия, концентрации средств на пусковых объектах, сокращения объема незавершенного строительства.

III. Структура отдела

1. Структуру и штаты отдела утверждает Генеральный директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления, нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работ и особенностей производства.

2. В состав отдела входят следующие структурные подразделения:

· Отдел технического надзора;

· Отдел планирования и учета;

IV. Функции отдела

1. Разработка планов капитальных вложений и проектно-изыскательских работ, составление титульных списков капитальных вложений, а также планов ввода в эксплуатацию основных фондов и производственных мощностей, объектов социально-культурного и жилищного строительства.

2. Разработка и согласование с проектными организациями и генеральным подрядчиком календарных графиков изготовления и выдачи проектно-сметной документации и учет ее в установленном порядке.

3. Составление совместно с проектными институтами графиков проектных работ и осуществление контроля за их выполнением.

4. Организация своевременного получения проектно-сметной документации, ее изучения и передачи для производства работ.

5. Рассмотрение и согласование с проектными организациями замечаний и претензий строительно-монтажных организаций по технической документации на отдельные объекты строительства.

6. Участие совместно с соответствующими службами предприятия в корректировке генплана по существующим площадкам предприятия.

7. Организация своевременной подготовки строительных площадок и передача их подрядным строительно-монтажным организациям. Обеспечение своевременного оформления документации на снос строений, перенос подземных и надземных коммуникаций и зеленых насаждений на строительных площадках.

8. Разработка совместно с подрядными строительными и проектными организациями проектов пусковых комплексов по промышленному строительству.

9. Участие в составлении заявок на комплектующие изделия и материалы, относящиеся к поставке заказчика, в защите заявок и получении фондов в органах снабжения.

10. Финансовое обеспечение производства строительно-монтажных работ и приобретение оборудования.

11. Осуществление контроля и технического надзора за строительством, монтажом оборудования, соблюдением правил техники безопасности.

12. Контроль за качеством работ и соблюдением всех правил ведения работ согласно техническим условиям на строительстве.

13. Разработка мероприятий, обеспечивающих своевременный ввод объектов строительства в эксплуатацию и организации их выполнения.

14. Подготовка для приемной комиссии всей документации по законченным объектам для сдачи их в эксплуатацию на основании исполнительной технической документации, представленной подрядной строительной организацией, участие в предварительном приеме объектов рабочей комиссией и подготовка вместе с подрядчиком для сдачи их Госкомиссии.

15. Разработка планов снабжения материалами и оборудованием всех объектов строительства, представление в вышестоящие и специализированные организации и ведомства заявок на материалы и оборудование для нужд строительства.

16. Разработка, составление и своевременное представление отчетности, связанной с деятельностью отдела.

17. Осуществление учета незавершенного капитального строительства строящихся объектов.

18. Осуществление оперативного учета и анализа выполнения планов и экономических результатов деятельности отдела.

19. Организация хранения технической документации.

20. Организация проведения технических и инструктивных совещаний по вопросам правильной эксплуатации зданий и сооружений, своевременного принятия мер по устранению выявленных дефектов.

V. Взаимодействия отдела с другими структурными подразделениями

1. С отделами главного механика, главного технолога, главного энергетика

в установленные сроки годовые заявки на технологическое, энергетическое оборудование.

данные о вводе в эксплуатацию нового технологического и энергетического оборудования.

2. С отделом техники безопасности

заключения по проектам и технической документации на предмет учета в них правил техники безопасности, охраны труда и промышленной санитарии.

3. С отделом материально-технического снабжения

сведения о поступлении материалов, оборудования, инвентаря по заявкам отдела.

заявки на материалы, оборудование, инвентарь.

4. С планово-экономическим отделом

утвержденные перспективные и текущие планы капитальных вложений;

задание по снижению стоимости строительных и ремонтных работ.

необходимые сведения и расчеты по капитальному строительству зданий, сооружений, а также жилищного и культурно-бытового строительства для включения их в план экономического и социального развития;

перечень организационно-технических мероприятий по обеспечению выполнения плана строительства для включения их в общезаводской план.

5. С отделом организации труда и заработной платы

утвержденное штатное расписание;

планы по труду и заработной плате;

положение о порядке премирования работников отдела из фонда материального поощрения.

проекты штатных расписаний.

6. С финансовым отделом

утвержденные годовые и квартальные планы финансирования капитальных вложений на строительство и введение в эксплуатацию новых мощностей.

годовые титульные списки и расчеты затрат капитального строительства для включения их в финансовый план.

7. С юридическим отделом

необходимые заключения по правовым вопросам, визы на документах, имеющих правовое значение.

документы, имеющие правовое значение, на визирование.

VI. Права отдела

1. Распределять и регулировать материальные и денежные средства, выселенные для капитального строительства, в соответствии с утвержденными титульными списками.

2. Осуществлять наблюдение за проектно-сметными работами, выполняемыми проектными организациями.

3. Представлять руководству предприятия для применения санкций материалы на виновных, допустивших срыв выполнения работ по капитальному строительству и вводу в эксплуатацию новых мощностей.

4. Представлять предприятие в других организациях и учреждениях по всем вопросам, относящимся к компетенции отдела.

Заместитель генерального директора по капитальному строительству:

____________________/И. О.Ф./ «__»__________200__ г.

Управление капитальным строительством – ставка на повышение эффективности

Особенности управления капитальным строительством

Капитальное строительство (КС) как процессно-проектная деятельность выделяется на фоне других предметных областей в первую очередь тем, что чаще всего потребностью бизнеса является не столько непосредственные результаты КС, сколько повышение эффективности основного процесса компании, обусловленное созданием, расширением или модернизацией имеющихся активов. Бизнес-потребность расширения рынков сбыта и соразмерного увеличения производства продукции при реализации строительства достигается при выполнении следующих целей КС:

  • сроки, обеспечивающие запланированный ввод объекта в эксплуатацию и своевременный выпуск продукции;
  • стоимость – соблюдение бюджета строительства для обеспечения экономической целесообразности выпуска продукции;
  • качество – соответствие законченного строительством объекта требованиям нормативных и методических документов (НМД) и законодательства и его выход на заданные производственные мощности (или иные показатели достижения качества в зависимости от специфики) и обеспечение выпуска качественной продукции – цель, которая в конечном итоге также сводится к срокам и стоимости.
Читать еще:  Капитал это средства производства

Согласно данным российской и зарубежной статистики, даже среди эффективных с точки зрения управления проектами компаний, определенные отклонения являются допустимыми (Рис. 1) – 50% нового строительства и реконструкций и 63% проектов заметы морально-устаревшего оборудования (ЗМУО) реализуются с отклонениями менее 15% от целевых (плановых) показателей. При этом для бизнеса имеет большое значение сокращение количества и размеров такого рода несоответствий.

Рис. 1

Проблемы КС и методы снижения их влияния

Проблемы, вызывающие превышение сроков и стоимости строительства, могут возникать в зонах ответственности любого из участников проекта на каждом этапе жизненного цикла КС. Приведем несколько примеров (Рис. 2): некорректность технологического решения, некачественность проектной документации и смет, нарушение технологии выполнения работ подрядчиком, завышение объемов работ и их стоимости, затянутость процесса согласования проектных решений, задержка выдачи рабочей документации в производство работ и пр. Сложно не согласиться, что затруднительно и малоэффективно воздействовать непосредственно на обозначенные несоответствия.

Рис. 2
Кликните мышколй по изображению, чтобы увеличить его

Однако в ходе выполнения факторного анализа приходит понимание, что существенно снизить влияние данных проблем можно воздействуя на их первопричины: например, усовершенствовав взаимодействие строителей с подразделениями эксплуатации и главным инженером, начав мониторинг выполнения работ подрядчиком или проектировщиком на ранних этапах реализации их контрактов, выполнив ведомственную экспертизу промежуточных результатов силами строительных и смежных им служб и так далее. Выше перечисленные мероприятия относятся к системе управления КС, и могут быть соотнесены с четырьмя ее компонентами:

  • процессами,
  • системой контроля,
  • организацией и управлением,
  • персоналом.

Увеличивая свой уровень зрелости по обозначенным выше направлениям, КС повышает достижимость целей бизнеса по срокам, стоимости и качеству. На Рис. 3 представлен пример модели развития системы управления КС.

Повышение уровня зрелости КС

Мировая и российская практика рекомендуют начать движение по повышению уровня зрелости управления капитальным строительством с упорядочивания бизнес-процессов и последующего моделирования, а именно с катологизации процессов КС и формирования их модели, например, в нотации ARIS (фрагмент примера которой представлен на Рис. 4) с последующей стандартизацией и развитием НМД по мере появления необходимости изменения сложившихся подходов. Важным аспектом данной деятельности является не только и не столько сама формализация, сколько выявления скрытых или неявных проблем внутреннего и кросс-функционального взаимодействия (или не взаимодействия) служб КС, недостающих или избыточных результатов процессов, нарушения логики выполнения процессов и так далее, а в части разработки методических документов – распространение лучших из сложившихся практик.

Совершенствуя компоненту организации и управления капитальным строительством, важно формализовать ответственность за принятие решений, полномочия, сформировать систему оценки достижения целей КС. И снова, ключевое значение здесь имеет выявление и решение существующих проблем и «узких звеньев» — дублирования функций, коллективной или нерационально распределенной ответственности, недостаточности или, напротив, избыточности полномочий.

Отдельно необходимо подходить к вопросу мотивации в разрезе управления КС. Наличие общей высокоуровневой цели – в рамках срока, бюджета и с заданным уровнем качества – не гарантирует наличия аналогичных декомпозиционных целей на уровне руководителей различных служб, ведущих специалистов и других участников проектных команд. Например, довольно часто встречается ситуация, когда сотрудникам задана цель по стоимости, но отсутствует мотивация по достижению сроков – тогда возникает упущение бизнесом выгоды в виду более позднего ввода объекта, и, как следствие, начала производственной деятельности – что по объему может быть не менее важно, чем достижение цели по бюджету самого капительного строительства.

При описании организации и управления положительно зарекомендовали себя матрицы распределения ролей и полномочий, модели бизнес-процессов с указанием основных ролей, а при определении мотивации – разработка иерархических показателей эффективности управления КС (фрагмент примера формирования целей представлен на Рис. 5).

Рис. 5
Кликните мышколй по изображению, чтобы увеличить его

Система контроля неразрывно связана с рассмотренными выше компонентами. Как для развития сложившегося процессного подхода, так и для управления рисками, пока те не стали проблемами, и управления изменениями, пока те не стали источниками новых проблем, необходимо внедрить подходы регулярной оценки статуса достижения результатов проекта и их прогнозирования. Важным условием разработки системы контроля является баланс в соотношении затрат на его осуществление с эффектами, которые он может дать. Для оптимизации ресурсов на реализацию контроля, а также для получения значимых качественных улучшений управляемости КС в виде возможности накопления полученного проектного опыта в базах знаний, применения подходов риск-менеджмента и других практик «проактивного» управления проектами, бенчмаркинг рекомендует внедрение инструментов автоматизации планирования, отчетности и контроля. При этом в базис системы контроля закладываются так называемые «best practices»: подходы к оценке прогресса проекта на разных этапах его жизненного цикла, выстраивание взаимодействия с подрядчиками, формирование контрактных стратегий и условий договоров, концепций выездных проверок и др.

Говоря о развитии персонала, следует остановиться на нескольких вопросах: насколько на сегодняшний день понятны потребности в сотрудниках КС, насколько они соответствуют требованиям системы контроллинга и организации и управления КС, насколько они наделены необходимыми полномочиями, и прозрачны перспективы их развития и роста. Здесь, как правило, речь заходит о формировании профилей должностей специалистов и руководителей строительных служб, доработке должностных инструкций, повышении компетенций персонала.

Интересной практикой является формирование центров компетенций. Их цель состоит в обеспечении выполнения функций независимого контроля результатов КС, разработки НМД и накопления базы знаний по КС (Рис. 6). Отдельным преимуществом центров компетенций может являться достижение поставленных целей при минимизации увеличения штата, что особенно применимо в холдинговых и им подобных структурах.

Рис. 6

Значение системного подхода

В заключение хочется еще раз отметить, что влияние множества проблем на достижение целей капитального строительства может быть снижено в случае системного подхода к управлению им. Как правило, наличие таких несоответствий скорее говорит о необходимости анализа и модификации процессов КС, организации и управления, подхода к контролю, развитию персонала – ведь иной взгляд на данную ситуацию просто не дает шансов справиться с ней. В то же время рациональный подход к повышению уровня зрелости управления капитальным строительством поможет снизить размер отклонений до приемлемого уровня и повысить достижимость целей бизнеса – сроков, стоимости, качества – тем самым окупив затраты на становление системы.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector