Webbc.ru

Веб и кризис
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Вопросы анализа ситуации это

Антиграбли — анализ ситуации и принятие решений

Если вы такой же человек как и я, вы уже успели наделать много глупостей из-за неумения анализировать ситуацию, делать выводы и учиться на ошибках, а так же вам часто сложно принимать решения в некоторых ситуациях…

Проблема не в том, что вы так же как и я не учились это делать, просто вам некому было научить как это делать. Мы привыкли реагировать на ситуации, которые внешне похожи на ситуации из прошлого, привычным образом. Но в жизни редко все повторяется, и привычка реагировать может сыграть с нами злую шутку. Совсем недавно я начал обнаружил достаточно простые инструменты для анализа и принятия решений, можно сказать, что они помогают развивать осознанность.

Анализ ситуации

После каждого нашего действия наша жизнь меняется в лучшую или худшую сторону, поэтому важно анализировать ситуацию и делать выводы. После каждого действия найдите время для того, чтобы задать себе четыре простых вопроса:

  1. Что случилось и почему это произошло именно таким образом?
  2. Что я думал и чувствовал в отношении случившегося?
  3. Чему я научился вследствие случившегося?
  4. Что я изменю (в поведении, отношении и т. д.) вследствие полученного мной опыта?

Таким образом, после каждого действия мы лучше понимаем ситуацию и вырабатываем стратегию на будущее. Есть еще второй вариант этой схему, с вопросами помогающими принять сложившуюся ситуацию.

В какой то момент понимаешь, что многие проблемы в жизни возникают от того, что человек просто не дружит с реальностью и живет в своих фантазиях. Чтобы подружиться с реальностью есть продвинутый алгоритм анализа ситуации:

  1. Что случилось и почему это произошло именно таким образом?
    — что я ожидал, как всё должно было произойти (мои фантазии);
    — как всё произошло на самом деле;
    — каковы были мои действия;
    — внешние факторы, которые повлияли на ситуацию.
  2. Что я думал и чувствовал в отношении случившегося?
  3. Чему я научился вследствие случившегося?
  4. Что я изменю (в поведении, отношении и т. д.) вследствие полученного мной опыта?

В любом случае, что бы ни произошло нужно научиться чему-то полезному и постараться извлечь максимум выгоды из любой ситуации, даже самой болезненной. Это помогает мыслить трезво и развивать уверенность.

Принятие решения

Нам тяжело принимать решения потому, что очень часто мы руководствуемся только эмоциями и чувствами, но это может привести к серьезным проблемам, так как мы поддались импульсу и не учли многие факторы, не взвесили все за и против, не получили общую картину. С этим ничего не поделаешь, нас часто посещают желания, которые хочется реализовать прямо сейчас, но можно этому противостоять. Вот простой рецепт для принятия решения:

  1. Понять зачем тебе воплощать эту идею, какую цель ты хочешь достичь.
  2. Определить плюсы и что ты получишь, отделить то что реально получить (зависит от меня), а что хотелось бы получить потенциально (зависит от многих неизвестных факторов).
  3. Определить минусы связанные с реализацией идеи.
  4. Определить, что нужно для реализации (предварительный план).
  5. Определить возможные проблемы, связанные с реализацией идеи.
  6. Определить альтернативные варианты и пути отступления.
  7. Как вариант, можно еще подумать кому это может быть выгодно (особенно если идею навязали).

Если решение принято против — просто забываем это желание (или откладываем до лучших времен), если принято решение за — составляем подробный план и переходим к его реализации. Cам факт необходимости составлять такой анализ может уберечь от множества потенциально глупых решений и действий. Не лишним будет прочитать статью по теме “8 типичных ошибок мыслительного процесса”.

Бывают ситуации когда в основе идеи лежит желание получить приключения и манит сама неизвестность, тогда такой подробный анализ может обломать весь кайф. А бывают ситуации, когда кто-то давит на вас и хочет чтобы вы приняли решение прямо сейчас, немедленно, и не дает время подумать. В таких случаях надо сразу посылать, это явный признак манипуляции…

Жизнь непредсказуема и невозможно проанализировать все, что происходит, и подстелить соломку где надо, но все же анализировать свои успешные и ошибочные действия стоит. Это помогает увидеть некоторые закономерности и сознать причины многих проблем. Удачи.

Этот материал является частью онлайн-курса ДИЗАЙН ЦИФРОВЫХ ПРОДУКТОВ

У тебя уже есть опыт в веб-дизайне и ты легко создаешь простые сайты, но хочешь двигаться дальше и стать крутым UX-дизайнером, который проводит исследования, составляет гипотезы, создает прототипы и проводит тестирование? Или ты хочешь систематизировать знания и построить дизайн-процесс внутри компании? Тогда этот курс для тебя!

Анализ ситуации

В отличие от формулировки проблемы, являющейся сжатым описанием ситуации, часто в виде одного предложения или небольшого параграфа, анализ ситуации представляет собой полное собрание всего того, что известно о сложившемся состоянии вещей, включая историю его развития, силы, влияющие на ситуацию, а также о тех, кто к этому причастен или на кого она влияет как внутри организации, так и вне ее. Анализ ситуации должен содержать всю исходную информацию, необходимую для объяснения и конкретной иллюстрации содержания формулировки проблемы. Анализируя ситуацию, необходимо выяснить, уточнить и выделить составляющие формулировки проблемы. Процесс определения проблемы обычно начинается с предварительной (условной) ее формулировки, после чего проводится изучение ситуации, дающее основания для первого уточнения формулировки, затем последующего и т.д.

Собранные материалы, касающиеся анализа ситуации, оформляются в виде досье, состоящего из двух отдельных секций: внутренние факторы; внешние факторы.

В секции, посвященной внутренним факторам, во-первых, должны содержаться документы и материалы, связанные с организационными вопросами, процедурами и акциями, имеющими отношение к проблемной ситуации. Вместо того, чтобы сосредоточивать все внимание на разных группах общественности организации и других внешних обстоятельствах, анализ ситуации должен начинаться с тщательного обзора содержания мнений и действий ключевых фигур внутри организации, ее структурных подразделений, ответственных за проблему, и хроники причастности организации к возникшей проблеме. Во-вторых, в этой секции также должен находиться коммуникационный аудит, то есть документированная систематизация коммуникационного поведения организации, позволяющая проверить,

как именно она общается со своей общественностью. Такой аудит дает возможность: проанализировать состояние отношений организации со своими сотрудниками или с соседней общиной; оценить качество используемых официальных каналов коммуникации, например, ежегодных отчетов, бюллетеней новостей и пр.; проэкзаменовать деятельность организации как коллективного гражданина общества Коммуникационный аудит часто служит своеобразным репером (точкой отсчета) для оценки эффективности последующих конкретных мероприятий в сфере связей с общественностью.

Коммуникационный аудит, как правило, необходим для того, чтобы знать, как разрешить такие вопросы:

• Узкие места информационных потоков.

• Неравномерность коммуникационных нагрузок.

• Работа сотрудников наперекор друг другу.

• Скрытая информация внутри организации, которая может быть использована ей во вред.

• Конфликтность понятий относительно того, что такое организация на деле и как она действует.

Таким образом, коммуникационный аудит предоставляет принимающим решения полную картину существующего состояния вещей и служит основой для осуществления необходимых изменений в данной сфере.

Третьей составной частью этой секции анализа ситуации должен быть постоянно обновляющийся календарь-хроника работы организации. Эта часть досье служит не только важным справочником для текущей работы организации над отдельными вопросами, но и выступает источником идей и информации для написания выступлений, подготовки брошюр, специальных отчетов, выставок и удовлетворения информационных запросов со стороны средств массовой информации. Открытость и точность информации об истории деятельности организации, передвижении ее руководящих кадров могут явиться для пиэрменов бесценным средством борьбы со сплетнями и безосновательными слухами.

Во второй секции досье анализа ситуации, посвященной внешним факторам, внимание может концентрироваться как на положительных, так и на отрицательных процессах за пределами организации. Данная секция может открываться хронологически упорядоченным

обзором внешних аспектов проблемной ситуации, подробным исследованием групп общественности и учреждений, имеющих отношение к проблемной ситуации и так или иначе влияющих на ее развитие. В числе «заинтересованных» групп прежде всего могут быть акционеры (данная группа внешней общественности с точки зрения системного анализа относится к той же системе, что и собственно организация), потребители, поставщики и др. Внешние группы общественности, от которых в значительной мере зависит жизнедеятельность организации, представляют особый интерес. Поэтому тут должна содержаться информация о том, что они знают, чувствуют, насколько глубоко осведомлены о текущей проблемной ситуации и действиях, к которым прибегает руководство организации. Внешние группы общественности нужно проранжировать в соответствии с их значением для организации, степенью независимости от нее по какому-либо конкретному вопросу. Ведь в дальнейшем разворачивании процесса разрешения ПР-проблемы все они в определенной мере становятся целевой общественностью, на которую будут направлены коммуникационные усилия организации.

В секции внешних факторов должны также находиться обоснованные на базе исследований ответы на следующие вопросы:

1. Сколько информации используют люди во время анализа проблемной ситуации? Коммуникационные усилия только тогда дают эффект, когда люди ощущают потребность в информации. Анализируя ситуацию, нужно выяснить, в какой мере различные группы людей ощущают потребность в информации, связанной с конкретной проблемной ситуацией.

2. Какой именно информацией пользуются люди? ПР-программы, которые прежде всего учитывают потребности аудитории, а не интерес к источнику информации, базируются на сведениях о том, какую именно информацию хотят знать различные группы людей.

3. Как люди используют информацию? Сама по себе информация редко когда становится самоцелью, поскольку люди используют ее по-разному, исходя из собственных соображений. Люди считают информацию полезной, если она связана с определенным действием, темой или планом, важными для них. Люди редко когда усматривают пользу в «общей информации».

4. Чем обусловлено использование информации? Демографические и другие общие характеристики зачастую не дают возможности предвидеть, как люди воспользуются информацией. Использование или не использование ее скорее всего будет зависеть от того, находятся ли люди в состоянии принятия решения, связанного с проблемой, или как именно они связывают себя с ситуацией. Другими словами, нужно знать, как различные индивиды видят себя причастными к ситуации, или же считают себя ее жертвами.

Читать еще:  Анализ объекта оценки

Изучение заинтересованных групп общественности перед началом разработки программы действий и составления плана дает возможность проверить точность предположений относительно того, кто же в самом деле входит в состав этих групп , какой информацией они владеют, что думают по поводу ситуации, насколько причастны к ней, какую именно информацию считают важной, как используют ее и даже по каким каналам получают. Имея все это под рукой, и только после этого, ответственные за вопросы планирования могут определять цели относительно каждой группы общественности, разрабатывать стратегию работы с ними.

Систематическое исследование заинтересованных групп общественности чрезвычайно важно и с точки зрения ранжирования их приоритетности. Редко у какой организации может оказаться достаточно сил и средств, чтобы планировать работу одновременно со всей общественностью. Приоритетность тех или других групп должна определяться, исходя из потребностей разрешения самых ответственных вопросов в каждый конкретный момент проблемной ситуации, а не обусловливаться одними лишь потребностями срочного реагирования на внутреннее или внешнее давление, не всегда связанное с проблемной ситуацией.

Глубокое понимание заинтересованных групп общественности помогает определять их информационные потребности и готовить для них соответствующие сообщения. Более того, зная систему их коммуникационных предпочтений, можно выбрать наиболее эффективные средства для распространения информации среди различных аудиторий.

И только после того, как ситуация полностью проанализирована, ПР-специалисты могут приступать к разработке взвешенных про-

граммных целей. Ситуационный анализ предоставляет им и руководителям организации своевременную, полную и точную информацию, необходимую для понимания проблемы и принятия ответственных решений.

В завершение разговора приведем примерный перечень материалов, которые, по мнению авторов книги «Эффективные паблик рилейшнз», помогут анализу ПР-ситуации (ситуационному анализу) организации и определению его содержания.

1. Заявления о миссии организации, устав, постановления, история и структура организации.

2. Письма, биографии, фотографии ведущих руководителей, членов совета, менеджеров и др.

3. Описание и история программ, продукции, услуг и пр.

4. Статистические данные о ресурсах, бюджете, штатах, торговле, прибыли, акционерах и т.д.

5. Формулирование политики и процедурных вопросов, связанных с проблемной ситуацией.

6. Формулирование позиций (цитаты) ведущих руководителей относительно проблемной ситуации.

7. Описание того, как организация в текущий момент справляется с проблемной ситуацией.

8. Список и описание ключевых заинтересованных лиц внутри организации.

9. Перечень внутренних средств информации (двусторонних) для коммуникации с группами интереса.

1. Вырезки из газет, журналов, профсоюзных изданий, пресс-бюллетеней, в которых говорится об организации и проблемной ситуации.

2. Отчеты, стенограммы, аудио- и видеозаписи радио- и телепередач по поводу проблемной ситуации.

3. Результаты контент-анализа материалов СМИ.

4. Список СМИ, журналистов, репортеров, радиокомментаторов, обозревателей и редакторов, причастных к сообщениям об организации и проблемной ситуации.

5. Список и основная информация о лицах и группах, разделяющих обеспокоенность, интересы и позиции организации относительно проблемной ситуации (включая внутренние и внешние каналы информации, которые они контролируют).

6. Список и основная информация о лицах и группах, не разделяющих обеспокоенности, интереса и позиций организации относительно проблемной ситуации (в том числе внутренние и внешние каналы информации, которые они контролируют).

7. Результаты социологических исследований и опросов общественного мнения, касающихся организации и проблемной ситуации.

8. График специальных мероприятий, событий и другие важные данные организационного плана, связанные с проблемной ситуацией.

9. Список государственных учреждений, законодателей, других должностных лиц, наделенных исполнительными и законодательными полномочиями, влияющими на организацию и проблемную ситуацию.

10. Копии соответствующих постановлений, законодательных актов, счетов, которые следует оплатить, результатов референдумов, государственных печатных материалов и отчетов о слушании дел.

11. Копии опубликованных исследований по вопросам, относящимся к проблемной ситуации.

12. Список важной справочной литературы, протоколов, указателей с обозначением мест их хранения в организации. (См.: Cutlip S., Center A., Broom G. Effective Public Relations: 7th ed. — P. 326—327).

Детальный анализ внутренних и внешних факторов в проблемной ситуации служит пиэрмену источником информации, на основании которой он может оценить сильные (С) и уязвимые (У) позиции организации, после чего определить ее возможности (В) и опасность (О)

для нее со стороны внешнего окружения. На языке специалистов по паблик рилейшнз такой подход к суммированию анализа ситуации получил название СУВО — или ОВУС-анализа. Приведенные аналитические переменные позволяют, например, логически выстроить несколько возможных стратегий деятельности организации:

1. СВ-стратегии основываются на сильных позициях организации, когда нужно воспользоваться возможностями внешнего окружения.

2 СО-стратегии также построены на сильных позициях организации, чтобы отразить опасность со стороны внешней среды.

3. УВ-стратегии пытаются минимизировать уязвленность организации, используя возможности внешней среды.

4. УО-стратегии представляют собой попытку минимизировать как уязвимость позиций организации, так и опасность со стороны внешней среды.

3 техники анализа проблем

Прежде чем решить какую-либо проблему, ее нужно понять. Как однажды заметил Эйнштейн: «Если бы мне отвели час для спасения мира, я бы потратил 55 минут на анализ проблемы и 5 – на ее решение». Этот подход кажется слишком отвлеченным, но он дает прекрасные результаты. Вспомните, у человеческого мозга есть две мыслительных системы. Одна основана на быстрых инстинктивных процессах, именно из-за нее мы совершаем необдуманные (заметьте, необдуманные) поступки. И вторая, осознанная, которая требует больше времени, но способствует выработке максимально рационального подхода. Сегодня мы рассмотрим техники, позволяющие тщательно и всесторонне проанализировать проблему, что даст дальнейшую пищу для генерирования идей и принятия решений.

Метод диаграмм «Почему»

Мы анализируем что-либо прежде всего для того, чтобы проникнуть в суть предмета, выявить причинно-следственные связи, разбить проблему на маленькие кирпичики, с которыми справиться куда проще. Вспомните, как трехлетние дети познают мир – эту главную из проблем. Они задают тысячу простых вопросов «Почему?», копая до максимально возможной глубины. На каждый ваш ответ у них готово новое «Почему?».

Этот прием вполне подходит и для решения взрослых задач. Суть его проста. На листе бумаги в нескольких словах обозначьте проблему. Задайте себе вопрос, почему она возникла и рядом запишите основные причины. Затем снова задайте этот же вопрос к каждой из них, и продолжайте до тех пор, пока не дойдете до «атомов» изучаемой проблемы. Очень удобно использовать для этой цели метод ментальных карт.

Дойдя до первопричин проблемы, вы сможете увидеть всю картину целиком. И у вас сразу же появятся идеи как повлиять на ситуацию, затрагивая наиболее уязвимые элементы системы. Особенно хорошо этот метод работает при решении комплексных проблем.

Задачу можно несколько усложнить. Установите для себя некоторый лимит ответов, не достигнув которого вы не можете переходить на следующий уровень. К примеру, вы должны найти не менее 6 ответов на вопрос. К каждому из них вы снова задаете этот вопрос, и снова ищете 6 причин. Это может показаться несколько искусственным, но такие рамки стимулируют и дисциплинируют мозг. В дальнейшем можно будет отбросить некоторые из объяснений, если они окажутся притянутыми за уши.

Метод двенадцати вопросов

Существует еще один способ, который может расширить возможности предыдущего. Он позволяет посмотреть на проблему с куда большего количества сторон. Метод состоит из шести основных вопросов: «что?», «почему?», «когда?», «где?», «как?», «кто?». Каждый из них задается в позитивном и негативном контексте. Вот как это выглядит на примере. Допустим, мы анализируем проблему аварий на атомных станциях:

  • Что происходит на атомных станциях во время аварий?
  • Что НЕ происходит на атомных станциях вовремя аварий?
  • Почему случаются катастрофы на АЭС?
  • Почему на других станциях они НЕ случаются?
  • Когда обычно возникают чрезвычайные ситуации на АЭС?
  • Когда они НЕ возникают?
  • Где происходят аварии на АЭС?
  • Где они НЕ происходят?
  • Как это случается?
  • Как этого удается избежать или предотвратить?
  • Кто влияет на риск возникновения аварий?
  • Кто НЕ влияет на возможность катастроф?

Итак, у нас получилось двенадцать вопросов, которые рассматривают множество сторон проблемы, в том числе затрагивая отрицательный аспект, о котором обычно все забывают.

Путь к идеалу

Если в предыдущих случаях мы больше разбирались в причинах каких-то проблем, смотрели на них из прошлого, то в этом случае речь пойдет скорее о путях разрешения. Тут нам понадобится взгляд из будущего.

Возьмите три листа. На первом распишите проблему, ее причины, особенности, плюсы и минусы. Второй озаглавите словом «Путь». Наконец, на третьем опишите идеальное положение дел после ее решения.

И теперь, напишите на втором листе основные действия и этапы, которые позволят перейти с первого листа на третий. Не нужно слишком детализировать, в данном случае достаточно только обозначить общие вехи, некие «волшебные точки», воплотив которые, вы достигнете идеала. Это позволит по-новому оценить проблему с позиций ее решения.

В дальнейшем вы сможете превратить эти вехи в опорные вопросы для мозгового штурма, применив к ним техники генерирования идей.

Резюме

  1. Глубинное понимание сути проблемы способствует ее решению.
  2. Чтобы докопаться до сути проблемы, задавайте себе вопрос «Почему?», пока не дойдете до первопричин.
  3. Дисциплинируйте свой мозг, ограничивая количество ответов.
  4. Воспользуйтесь техникой 12 вопросов, чтобы взглянуть на проблему с большего количества сторон.
  5. Техника «Путь к идеалу» позволяет посмотреть на проблему с точки зрения ее решения.

Понравилась статья? Присоединяйтесь к нашим сообществам в соцсетях или каналу в Telegram и не пропускайте выход новых полезных материалов:
Telegram Вконтакте Facebook

Анализ ситуации: варианты, особенности проведения, этапы и результаты анализа

Руководители нередко вынуждены принимать решения не в соответствии с имеющимся планом, а исходя из сложившейся ситуации. Такое случается по разным причинам. Главная задача менеджера – провести анализ ситуации, разработать и принять наиболее оптимальный вариант действий в решении возникших проблем.

Читать еще:  Анализ организации оплаты труда

Что это такое

Анализ ситуации – это способ обработки информации, при котором сначала ее делят на части, а потом внимательно изучают каждый элемент по отдельности, чтобы найти проблему и решить ее. Например, прибыль предприятия может уменьшиться из-за роста издержек либо из-за снижения объема выручки, роста дебиторской задолженности и прочих факторов. Для того чтобы определить, какой фактор повлиял на изменение размера прибыли, необходимо изучить эти факторы.

Только после того, как будет выявлена причина, лицо, принимающее решение (ЛПР), сможет разработать план действий и решить проблему. Для того чтобы провести анализ ситуации, уполномоченный человек собирает команду специалистов, которые сводят данные и проводят аналитические процедуры, каждый в своей области знаний и навыков.

Кто проводит анализ

Анализ конкретных ситуации проводит не один человек, а несколько групп. Руководит ими менеджер или лицо, принимающее решение (ЛПР). В состав команды входят:

  • Эксперты первого уровня. Они занимаются сбором и обработкой первичной информации.
  • Эксперты второго уровня. Изучают отчеты и разрабатывают идеи решения проблемы.
  • Аналитическая группа. Изучает идеи, которые разработали эксперты второго уровня, и выбирает наиболее реалистичные, с их точки зрения, варианты развития событий. Аналитики разрабатывают стратегии работы предприятия и способы решения проблем.
  • Лицо, принимающее решение, выбирает из предложенных вариантов стратегии развития ту, которая, по его мнению, более всего подходит для решения проблем в сложившейся ситуации. За это он несет полную ответственность.

Позволить себе провести крупномасштабную работу с использованием нескольких групп специалистов может только крупная компания. В большинстве случаев руководитель фирмы проводит анализ ситуации с привлечением одной группы – специалистов отделов. Работу второй группы и аналитиков выполняют люди, входящие в руководство компании, бухгалтеры, маркетологи, инженеры. Они собираются на служебное совещание, обсуждают ситуацию и ищут решение проблем.

Порядок проведения

Анализ начинается с выявления отклонения показателей работы фирмы от плановых. Например, в отчетном квартале было выявлено снижение выручки на 30 %, и руководитель не может объяснить причины такого уровня падения. В таком случае он должен собрать группу экспертов и изучить ситуацию. Процесс состоит из следующих этапов анализа ситуации:

  1. Выявление отклонения показателей – определение проблемы.
  2. Организация группы экспертов руководителем.
  3. Закрепление за каждым экспертом участка для работы.
  4. Сбор информации по отделам.
  5. Обработка экспертами полученной информации с применением ими своих специализированных знаний и навыков.
  6. Подготовка специалистами отчетов о проделанной работе.
  7. Изучение этих отчетов руководителем, обсуждение на общем собрании содержания отчетов.
  8. Разработка вариантов решения проблемы и применение одного или нескольких на практике.

Подготовка к отчету и его презентация

Руководители всегда заняты работой, поэтому на чтение длинных пространных отчетов у них нет времени. Это говорит о том, что информация в отчете должна быть подана кратко, емко и желательно в наглядном и удобном виде. Лучше, если вместо сотен исписанных страниц и столбцов цифр отчет будет содержать графики, диаграммы, результаты расчетов и мнение эксперта, проводившего анализ в той или иной области. Естественно, что в отчете должны указываться источники информации и наиболее важные показатели, которые, по мнению эксперта, стали причиной отклонения в работе компании. Поэтому технологию анализа проблемных ситуаций следует отработать до того, как такая ситуация возникнет. На предприятии должны быть компьютеры со специальным ПО для решения подобных задач.

Презентация каждого отчета не должна занимать более 15 минут, чтобы изучение и обсуждение результатов анализа ситуации не затянулись на несколько дней. Отчеты должны основываться на фактах, а информация — быть актуальной на момент их подготовки и презентации.

Что руководитель делает с полученной информацией

Получить результаты анализа ситуации в форме отчета – это только половина дела. Дальше эту информацию должен изучить и проанализировать руководитель компании. И тут многое зависит от его знаний и опыта. При этом под опытом подразумевается не только его личный, но и то, насколько хорошо он знает о том, как подобные ситуации решались на других предприятиях. Обычно менеджер, прежде чем принять окончательное решение, проводит совещание с другими руководителями и экспертами, в том числе с теми, кто занимался анализом ситуации на местах и готовил отчеты.

Какие виды ситуаций бывают

Проблемные ситуации бывают стандартными и нестандартными. Для решения стандартных задач менеджеры применяют методы анализа ситуации по аналогии. То есть они сравнивают имеющиеся у них данные по другим предприятиям с теми, которые были получены в результате исследования их компании. Если ситуации схожи, то используют те же способы решения проблемы.

В случае если ситуация нестандартная, применяют методы анализа конкретных ситуаций. Для этого используют различные компьютерные программы для моделирования возможных вариантов развития, проводят расчеты, изучают динамику и пр. Для этого руководитель может задействовать специальные компьютерные программы моделирования на основе введенных данных. Например, Project Expert используют не только для разработки бизнес-планов, но также для прогнозирования работы действующих предприятий.

Проблему можно решить и без помощи компьютерных программ, однако это затруднит и без того сложные расчеты. К тому же экспертам, чтобы подготовить отчет, нужно будет чертить графики и диаграммы. Это займет много времени. Руководитель может не использовать специальное ПО, но только в том случае, когда моделирование на компьютере нецелесообразно. Например, в случае форс-мажорных обстоятельств, если действовать надо быстро и решение не зависит от прошлого положения дел или динамики. При этом количества и качества поступающей информации недостаточно, чтобы построить модель на компьютере.

Мозговой штурм как метод поиска решения

В сложных ситуациях, когда от руководителя требуется неординарное решение сложной задачи, он может прибегнуть к помощи такого метода анализа конкретной ситуации – собрать всех экспертов, руководителей отделов и устроить «мозговой штурм». Суть этого метода состоит в том, что каждый участник совещания высказывает свое мнение о возможной причине возникновения проблемы и способе ее решения. Право высказать свое мнение и идеи дается каждому, при этом никто из участников не должен по правилам саркастически относиться к мнению другого.

Естественно, что обсуждение проблемы должно происходить в рамках делового этикета и записываться. Однако решение принимает все равно руководитель или лицо, назначенное для этого. В результате «мозгового штурма» менеджер получит сразу несколько ценных идей. Такой анализ имеет как свои достоинства, так и недостатки. Основные плюсы – это скорость и большое число вариантов, минус – такой анализ ситуации не всегда отражает реальное положение дел и нередко страдает от недостатка объективности.

Проблемы моделирования развития событий

Основная проблема технологии анализа конкретных ситуаций заключается в том, что экспертам приходится работать с большими объемами информации, по причине чего могут возникать ошибки. Большие объемы данных, которые необходимо переработать в короткие сроки, также составляют проблему моделирования развития событий. Либо анализ займет значительно больше времени и результат потеряет актуальность, либо из-за ограниченного объема информации итоги анализа получатся с высокой долей искажения. В результате модель может оказаться в лучшем случае неэффективной, в худшем – привести к банкротству.

На эффективность анализа влияют три основных фактора. Это квалификация эксперта, объем информации, которую он может обработать, и время, имеющееся в распоряжении на проведение анализа ситуации.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это изучение и оценка сильных и слабых сторон предприятия, а также его возможностей для развития и угроз, с которыми оно сталкивается или может столкнуться. Ниже представлена матрица для проведения SWOT-анализа.

В верхней левой ячейке указываются сильные стороны и возможности, которые есть у компании и которые был выявлены в ходе мониторинга и на первом этапе анализа ситуации. Примером может быть такая ситуация, когда стало известно, что по производству некоторой продукции компания имеет монопольное положение на рынке, а за счет определенной технологии, которая у нее есть, она может выпускать ее еще дешевле. Анализ поможет выявить, что это за продукция, до того как на рынке появятся конкуренты.

В верхней правой ячейке указываются сильные стороны и угрозы. Например, на некоторые базовые товары фирмы, с которых она получает наибольшую прибыль, появилось несколько конкурентных фирм, выпускающих аналогичную продукцию и продающих ее дешевле.

В нижней левой ячейке приводятся недостатки и возможности предприятия. Например, несмотря на высокую себестоимость, товар, выпускаемый компанией, пользуется спросом.

В нижней правой ячейке указываются недостатки и угрозы. Первыми могут быть высокая себестоимость выпускаемой продукции или ее низкое качество, а в качестве угроз – действия конкурентов или платежеспособность потребителей. Как выглядит SWOT-анализ, можно увидеть в таблице выше.

Преимущество SWOT-анализа при проведении анализа и оценки ситуации заключается в том, что он дает возможность оценить не только внутренние, но и внешние факторы, которые могут быть даже существеннее внутренних.

Факторный анализ

Факторный анализ – это такой метод анализа ситуации, который подразумевает проведение расчетов на основании данных о работе предприятия и построении многофакторной модели текущего состояния и дальнейшего развития предприятия. Обычно такой метод используют при оценке финансового состояния компании. Рассчитываются такие показатели, как ликвидность, рентабельность, финансовая прочность и вероятность банкротства.

Кейс-анализ

Это метод анализа, когда после ознакомления с отчетами о текущем состоянии предприятия участники собрания разделяются на группы и расходятся для группового обсуждения полученной информации. После этого они собираются вновь, и каждая группа выносит на всеобщее обсуждение свои идеи.

Средний размер группы от трех до семи человек. Они могут высказать свои идеи как на общем собрании, так и передать непосредственно лицу, которое должно принять решение. В кейс-анализ входит описание проблемы, ее сравнение с похожими случаями и решение. То есть группы должны рассказать, как они видят ситуацию, на что она им кажется похожей и какие шаги надо предпринять для решения возникшей проблемы.

Читать еще:  Инструменты анализа информации

Оценка полученных результатов

После проведения разработанных в результате анализа ситуации мероприятий возникает необходимость оценки этих результатов, то есть повторного анализа. Только в этом случае проверяют не состояние предприятия, а эффект после того, как решения были реализованы на практике. Для этого используют метод сравнения того, что было до и после внесения изменений.

Роль анализа в работе компании

Без регулярного анализа ситуации физически невозможно нормальное развитие предприятия. Руководитель всегда должен быть в курсе происходящего и иметь возможность определить не только состояние фирмы, но и то, каковы перспективы ее развития. Он помогает не только узнать о том, какие имеются недостатки в работе предприятия, но и определить внешние угрозы и возможности для повышения его конкурентоспособности и развития. При этом сделать это нужно быстро и при минимальных расходах. Оперативное проведение анализа дает возможность сохранить предприятию финансовую устойчивость, определить имеющиеся недостатки в работе и найти резервы для их устранения. В дальнейшем руководитель сможет использовать те преимущества, которые дают ему полученные в результате работы опыт и знания.

Техника анализа жизненных ситуаций

В ходе работы над собой каждый из нас сталкивается с тем, что находит в себе множество разных невероятно интересных привычек, установок, программ, способов реагировать на различные ситуации. И, к сожалению, зачастую подобные автоматизмы или реакции оказываются негативными, разрушительными. Естественно, возникает вопрос, а что же с этим со всем делать. Ведь, по словам Сергея Бобыря, «человек должен слушать себя и не насиловать себя, но каждый день в чём-то становиться лучше – постоянно самосовершенствоваться, отвечая на вопрос “кто я?”, всё точнее реализовывать истинные потребности души а не навязанное извне» (см. полный текст). Эта статья вам в помощь чтобы перестать жить от своих автоматизмов и начать жить от себя.

Накричал, например, начальник на работе. Ни за что, подлец, обидел порядочного человека. Ну, неприятно же, обидно. И так почти каждый день. Если обиженный начинает подумывать о духовном развитии и прочих не совсем видимых и измеряемых вещах, то однажды ему в голову приходит мысль, что те эмоции, которые он испытывает, деструктивны, и в результате ежедневного посещения рабочего места и общения с начальником, день резюмировать можно одним словом – «плохо». Постоянное «плохо», «надоело», и очень хочется понять, почему оно так и где выход из этого замкнутого круга.

Таких примеров можно приводить тысячи, но общий принцип, лежащий в основе многих наших проблем – это привычка мыслить (и, как следствие, действовать) определенным образом (словам «негативно» и «позитивно» нас никто не учит), привычка испытывать определенные эмоции и т. д. и т.п.

Отдельная тема для разговора – как выявить такие схемы и автоматизмы. Наиболее упрощенный и общий вариант – это самонаблюдение. Если потратить хотя бы один день на то, чтобы внимательно его прожить, то даже за этот короткий срок можно увидеть, как много однотипных мыслей, действий и реакций мы производим. И уже с этим можно работать.

Например: «Сегодня я проявил больше осознанности и понял, что очень злюсь, когда попадаю в пробку или в очередь, а потом вспомнил, что всегда так реагирую на пробки и очереди; а неулыбчивые хамоватые кассирши просто выводят меня из себя».

Если таким образом выявить что-либо не удается, применять предлагаемый метод можно в любой ситуации, которая вызывает дискомфорт применительно к конкретному событию (например, друг опоздал на встречу и вы из-за этого поссорились).

Ну а теперь, переходим к тому, что же с этим делать. Методика очень проста – берем листок бумаги и пишем, или мысленно задаем себе вопросы и отвечаем на них. Как показывает многочисленный опыт, отвечая на ряд обычных вопросов, мы можем увидеть корни проблемы и найти оптимальные способы ее решения.

Первый этап. Слушаем себя.

Шаг 1. «Актуализация».
Воспроизвести мысленно ситуацию с которой работаем, представить себя в ней (воспроизвести ситуацию, в которой начинает проявляться какая-то схема, привычка реагировать). Увидеть себя в ситуации, почувствовать себя в ней.

Шаг 2. Описать свои ощущения и переживания.
Вопросы, которые следует задать себе на данном этапе:

  • Что я чувствую?
  • Какие эмоции испытываю?
  • Какие мысли возникают у меня по этому поводу?
  • Что чувствует мое тело, есть ли в нем и где находятся какие-то зажимы, боль, дискомфорт?

Шаг 3. Отслеживаем свое поведение.
Вопросы:

  • Как я реагирую в ситуации?
  • Что мне хочется сделать, сказать?

Шаг 4. Отслеживаем способ проживания ситуации.
Вопросы:

  • Как я переживаю ситуацию?
  • Что я чувствую по мере ее развития?
  • Как долго я испытываю и подпитываю те эмоции и ощущения, которые испытываю и как часто к ним возвращаюсь?

Шаг 5. Акцентируем внимание на привычках, схемах, автоматических реакциях и т. д.
Вопросы:

  • Как я действую в ситуации?
  • Есть ли у меня какие-то неосознанные реакции и привычки, которые «выстреливают» в ответ еще до того, как я успею подумать?

Шаг 6. Принятие и выявление мотивов.
Вопросы:

  • Насколько я способен увидеть истинную ситуацию, которая направлена на воспитание личности?
  • Почему это произошло со мной?
  • Почему я так реагирую?
  • Может быть то неприятное, что я чувствую есть следствие того, что я это как-то провоцирую?
  • Что является причиной того, что так происходит?
  • Почему меня это не устраивает?
  • Что в данном случае является для меня воспитательной процедурой, чему меня это учит?
  • Какая цель стоит за ситуацией (моим способом действовать)?

Шаг 7. Итоговая оценка.
Вопрос:

  • Насколько я могу (исходя из понимания ситуации) правильно действовать?

Второй этап. Оценка качества взаимоотношений.

Шаг 1. И снова актуализация.

Шаг 2. Смотрим глазами самого близкого и любимого человека.
Вопрос:

  • Как посмотрел бы на это человек, которого я люблю или мнение которого для меня очень значимо?

Шаг 3. Смотрим глазами близких людей и оцениваем предполагаемые реакции других людей (знакомых и незнакомых).
Вопросы:

  • Как я переживаю отношения близких к ситуации?
  • Как поступают другие люди в этой ситуации?

Шаг 4. Оцениваем то, насколько значимо для нас мнение общества и окружающих и степень его влияния на нас и наши действия.
Вопросы:

  • Насколько сильно меня волнует оценка других данной ситуации, моего поведения?
  • Как и насколько глубоко я переживаю зависимость от оценки других этой ситуации?

Шаг 5. Находим то, что мешает адекватному восприятию.
Вопросы:

  • Способен ли я пережить ситуацию адекватно или во мне действуют страхи и комплексы?
  • Чего я боюсь?
  • Из-за чего комплексую?

Шаг 6. Искренность по отношению к себе.
Вопрос:

  • Оправдываю ли я себя в ситуации или открыто признаю свои ошибки, принимаю их и готов исправить?

Шаг 7. Оценка зависимости от страхов, комплексов, мнения других людей применительно к осуществлению конкретных шагов по изменению ситуации.
Вопрос:

  • Могу ли я правильно выбрать поведение, независимо от страхов и комплексов, мнений других людей и действовать согласно своему внутреннему стремлению?

Третий этап. Наблюдаем за собой.

Шаг 1. Актуализация.

Шаг 2. Четыре «почему».
Вопросы:

  • Почему эта ситуация происходит?
  • Почему эта ситуация происходит со мной?
  • Почему эта ситуация происходит сейчас?
  • Почему эта ситуация происходит здесь?

Шаг 3. Оценка причин своего поведения.
Вопросы:

  • Почему я именно так веду себя в этой ситуации?
  • Вижу ли я внешние причины ситуации?
  • Различаю ли я невидимые внутренние причины (неочевидные) как подводящие к ситуации?
  • Каков мотив моего чувства, действия и мысли в этой ситуации?
  • Чего я добиваюсь?
  • Может быть, мне чего-то не хватает или наоборот чего-то слишком много?

Шаг 4. Последствия ситуации.
Вопросы:

  • Каких действий, мыслей, изменений требует от меня ситуация?

Шаг 5. И снова мотивация.
Вопросы:

  • Каков мотив, которым я себя оправдываю, жалею?
  • Каков истинный мотив – «голос совести», который хочет изменить мое поведение?
  • Какой урок я выношу, исходя из ситуации?

Четвертый этап. Совершенствование личных позитивных качеств и гармонизация.

Шаг 1. Актуализация.

Шаг 2. Выявление активных качеств, черт характера.
Вопрос:

  • Как я проявляю себя как личность в данной ситуации (активность, безразличие, интерес и т.д.)?

Шаг 3. Самооценка.
Вопросы:

  • Каким я вижу себя в ситуации?
  • Каким я кажусь себе в ситуации?

Шаг 4. Принимаем себя.
Вопросы:

  • Каков я на самом деле, без прикрас, самолюбования, возвышения себя?

Шаг 5. Анализ качеств, черт характера применительно к ситуации
Вопросы:

  • Какие положительные качества я проявляю в этой ситуации?
  • Какие негативные качества я проявляю в этой ситуации?
  • Каких качеств не хватает, чтобы разрешилась ситуация благополучно?
  • Какие негативные качества проявляются из подсознания неожиданно для себя?

Шаг 6. Отслеживаем мотивацию.
Вопросы:

  • Почему я таков, каков я есть в данной ситуации?
  • Зачем я это делаю?

Шаг 7. Ставим цель.
Вопросы:

  • Каким я вижу себя, когда представляю, что достиг более высокого уровня, избавился от того, что беспокоит?
  • Каким я хочу быть в этой ситуации? (Как я себя поведу в данных обстоятельствах, будучи более гармоничным?)
  • Желаю ли я работать над собой?
  • Что нужно, чтобы стать лучше?
  • Какие я хотел бы совершить поступки, реализовать мысли?

Пятый этап. Взгляд сверху.

Рассматриваем ситуацию и её решение с точки зрения:

  • блага всех в нее включенных людей
  • своей семьи, друзей, близких
  • с точки зрения общества
  • с точки зрения команды, школы
  • с точки зрения страны, мира
  • с точки зрения бога.
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector