Webbc.ru

Веб и кризис
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Стратегический анализ отрасли

Стратегический анализ отрасли

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Стратегический анализ отрасли

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА.. 6

1.1. Сущность и этапы стратегического анализа. 6

1.2. Методы анализа внутренней и внешней среды организации. 10

1.2.1. SWOT-анализ. 11

1.2.2. SNW-анализ. 11

1.2.3. PEST-анализ. 11

1.2.4. Профиль среды.. 11

1.2.5. Метод взвешивания каждого фактора. 12

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ООО ТК «АВТОТРАНСРЕГИОН». 13

2.1 Анализ хозяйственной деятельности ООО ТК «АвтоТрансРегион». 13

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО ТК «АвтоТрансРегион». 16

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ООО ТК «АВТОТРАНСРЕГИОН». 26

3.1. Определение основных направлений и проблем в разработке стратегии развития ООО ТК «АвтоТрансРегион». 26

3.2. Составление плана мероприятий по формированию стратегии управления ООО ТК «АвтоТрансРегион». 28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 38

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 41

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 42

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. 43

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. 44

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. 45

ПРИЛОЖЕНИЕ 6. 46

ПРИЛОЖЕНИЕ 7. 47


ВВЕДЕНИЕ

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и стратегический анализ.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Объектом исследования в курсовой работе выступает ООО ТК «АвтоТрансРегион».

Предметом исследования является разработка структуры управления и проблемы её формирования по основе ООО ТК «АвтоТрансРегион».

Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией.

Для достижения указанной цели, в работе поставлены следующие задачи:

— Рассмотреть теоретические аспекты стратегического анализа;

— проанализировать необходимость и предпосылки формирования эффективной системы стратегического развития ООО ТК «АвтоТрансРегион»;

— определить основные направления и проблемы в разработке стратегии развития ООО ТК «АвтоТрансРегион»;

— составить план мероприятий по формированию стратегии управления ООО ТК «АвтоТрансРегион».

Большой вклад в изучение проблемы стратегического развития предприятия внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как А. Чандлер, И. Ансофф, Г. Клейнер, Д. Хасси, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, С.А. Попов, Л. И. Евенко и другие.

Методы исследования – экономические, статистические, математические.

Стратегический анализ отрасли

Целью отраслевого анализа является определение привлекатель­ности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, опреде­лить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабаты­вать стратегию поведения предприятия на рынке.

Выделяют следующие показатели стратегического анализа отрасли:

• реальный и потенциальный размер отрасли;

• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

• структура и масштабы конкуренции, наличие стратегических групп;

• структура отраслевых издержек;

• система сбыта продукции;

• тенденции развития отрасли;

• ключевые факторы успеха.

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определе­нии доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли (табл. 4).

Анализ возможностей роста

Но потенциал роста может оказаться призрачным: кажется, что спрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому важно

понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на кото­рый влияет множество факторов:

— экологические факторы (например, противодействие строительству АЭС);

— экономические факторы (например, отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов);

— политические факторы (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.

Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада.

В первые годы изменения в отрасли осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка. С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. Исходя из модели жизненного цикла все отрасли можно разделить на три группы: инновационные (или развивающиеся), зрелые отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары (услуги). При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

— определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;

— установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла. Эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточно-европейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развитием конкуренции, появлением и распространением новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменением отраслевого окружения.

Стратегический интерес данного показателя заключается в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих: наличие товаров-заменителей, барьеров входа в отрасль, поставщиков, покупателей.

Интенсивность конкуренции среди существующих предприя­тий зависит от множества факторов:

— числа предприятий и их размеров;

— характера спроса и перспектив развития от­расли;

— затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого;

— наличия барьеров выхода из отрасли и т. д.

В данном случае необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в пер­спективе. В некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других – существуют «джентльменские» отношения, в третьих – имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тра­тить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть: схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для орга­низации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над каналами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сме­ной поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограни­чение доступа к источникам сырья и т. д.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевид­ными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая кон­курентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 8).

Рис. 8. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий Орловской области:

производители из районов области;

Читать еще:  Метод прямого сравнительного анализа продаж

производители из г. Орла;

продукция московских фирм;

импортная продукция

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1. Выбор размерности — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном примере такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классификация предприятий в соответствии с заданными характеристиками.

3. Объединение предприятий со схожими характеристиками в стра­тегические группы.

Важная задача отраслевого анализа заключается в выяснении: существует ли в отрасли опытная кривая или нет. Опытная кривая является важным понятием стратегического планирования, поскольку она выражает суть философии экономии на масштабе производства, которая в течение длительного времени играла ведущую роль при разработке стратегий.

Предполагается, если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который разли­чен для разных отраслей. Опытная кривая является основой стратегии низких издержек.

Анализ системы сбыта продукции предполагает исследование, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли.

В ходе анализа важно понять, какие факторы определяют изменения отрасли, в каком направлении она развивается и какие неожиданности могут ее подстерегать. Источниками информации о тенденциях в отрасли являются специализированные издания (газеты, журналы, информационные бюллетени). Неформальную информацию можно собрать путем участия в различных ассоциациях, специализированных семинарах, круглых столах или получит от экспертов — ведущих специалистов отрасли. Главная проблема состо­ит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно коли­чественно оценить воздействияэтих изменений на рентабельность производства.

Важный итог отраслевого анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха от­расли.Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех пред­приятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят: от экономической и технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т.е., определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цик­ла отрасли. Например, на стадии роста для отраслей, производящих промышленные товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости — маркетинг, сервис. Для отраслей, выпускающих потреби­тельские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

Стратегический анализ отраслевой среды

Стратегический анализ отраслей среды предназначен для изучения кон­кретного отраслевого окружения фирмы. С помощью этого анализа изуча­ются возможности роста конкурентоспособности продуктов и услуг фирмы, рост ее потенциала. Этот вид анализа требует учета как факторов внешнего окружения, так и внутренней среды фирмы.

Разработка конкурентной стратегии и стратегического плана тесно связана с анализом отраслей, в которых работают фирмы. Отрасль обра­зует группа предприятий, производящих аналогичную продукцию или услуги, и функционирующих на одних рынках. В каждой отрасли суще­ствуют свои внутренние закономерности развития, циклы подъема и спада, оживления и затухания. Для каждой отрасли характерна особая структура факторов, конкурентоспособности, определяющих достиже­ние фирмами успеха.

Многие фирмы используют сегодня принципы диверсификации и работают сразу на нескольких рынках и в ряде отраслей, но анализ от­раслевой среды необходим, так как основная конкуренция между конк­ретными продуктами и услугами все же осуществляется в рамках одной и той же отрасли.

Основные задачи отраслевого анализаможно разделить на следующие виды:

1. Описание развития отрасли, определение факторов влияющих на от­раслевую динамику, прогнозы развития отрасли.

2. Анализ барьеров входа и выхода на отраслевой рынок.

3. Изучение ключевых факторов успеха, характерных для данной отрасли. Рассмотрим эти задачи подробнее.

Для анализа развития отрасли в стратегическом менеджменте разрабо­тан ряд подходов. Рассмотрим наиболее важные из них. Для целей страте­гического отраслевого анализа широко применяется модель пяти рыноч­ных сил, разработанная М. Портером, которая определяет основные факторы отрасли как силы, действующие на фирму [ 18, с. 38]:

Сочетания сил определяют характер отрасли и ее конъюнктуру.

Ведущей силой является отраслевая конкуренция.Конкуренция зависит от количества конкурентов, темпов развития отрасли, инвестиций, требу­ющихся для открытия бизнеса и для инноваций, от научно-технического прогресса, государственного регулирования, от уровня затрат поддержива­емых конкурентами и других факторов. Отраслевая конкуренция вынужда­ет компании обеспечивать рост качества и одновременно регулирует цено­вой уровень, если нет картельных договоров компаний о единой ценовой политике, в результате которых проигрывает потребитель.

Рыночная власть потребителейзаключается в динамике и объеме спро­са, количестве клиентов, уровне их платежеспособности, доходах потре­бителей, месте компании в общей технологической цепочке производ­ства данного товара (начальная стадия или конечное звено), характере приобретения продукции компании непосредственно или через дист­рибьюторские сети, в последнем случае растут издержки сбыта и снижа­ются доходы компании.

Угроза появления продуктов субститутов(продуктов или услуг замените-ией). Связана с научно-техническим прогрессом и появлением новых про­дуктов и услуг, которые удовлетворяют прежние потребности или создают новые более высокого уровня, на которые переключается потребитель. При появлении на рынке новых видов продуктов многие компании несут круп-I[ ые убытки, так как нужно проводить реорганизацию технологий и произ-нодства, приобретать новое оборудование, изменять маркетинг. Опоздание и этой области критично для компании, так как приходится заново входить на рынок.

Рыночная власть поставщиков.Проявляется в ценах поставщиков на ресурсы, количестве поставщиков, дефицитности поставляемых ресур­сов, логистических моделях поставок, возможностях замены ресурсов другими субститутами, ситуацией в других отраслях, потребляющих эти ресурсы. Кроме того, серьезной проблемой является проблема корруп­ции в сфере поставок ресурсов, когда сотрудники компании выбирают поставщиков низкокачественного сырья, исходя только из личных свя­зей и за «вознаграждение». При большом количестве поставщиков труд­но контролировать процессы поставок. Поэтому необходимо внедрять системы контроля качества поставляемых ресурсов и периодически про­водить аудит поставок, оценивать соотношение качества и затрат, на­дежность поставщиков.

Второй подход к анализу рыночной среды отрасли, предложенный Томпсо­ном и Стриклендом, основан на описании отрасли и среды конкуренции в ней в виде системы показателей экономических характеристик отрасли[10, с. 98]:

Размер рынка — годовой доход всей отрасли.

Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, гло­бальный).

Темпы роста рынка в год и этап его жизненного цикла — (подъем, зре­лость, спад).

Количество конкурентов и их относительные размеры в отрасли. Количество покупателей — количество и их размеры потребления. Степень интеграции основных конкурентов и ее направление — харак­теристика использования интеграции (пряма и обратная). Каналы распространения продукции. Скорость технологических изменений. Степень дифференциации товаров и услуг.

Возможность экономии в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге.

Компактность размещения основных компаний в определенных ре­гионах.

Влияние кумулятивного объема производства на снижение издержек на единицу продукции.

Степень загрузки производственных мощностей — главное условие сни­жения издержек производства.

Требуемый размер капиталовложений, барьеры входа в отрасль и выхода из нее.

Отраслевой уровень прибыльности.

Данная система показателей может быть изменена в соответствии с за­дачами, решаемыми компанией.

Важной задачей отраслевого анализа является изучение и оценка отраслевых барьеров входа и выхода с рынка.

Отраслевые барьеры входа на рынок—это рыночные и другие фак­торы, препятствующие открытию нового бизнеса в отрасли.

К основным барьерам входа в отрасль относятся:

— Ключевые (их также называют стержневыми) компетенции конкурентов.

Ключевые компетенции—это уникальные технологии, Know-How, патенты, лицензии, персонал, опыт, который очень трудно или невозможно копировать.

— Сложность производимого продукта или услуги, степень его дифферен­циации.

— Объем инвестиций для создания конкурентных производств.Как прави­ло, для эффективной конкуренции компания должна обеспечить объем вы­пуска продукта не ниже определенной для каждой отрасли величины, а для этого требуется объем инвестиций, который может превысить возможности компании.

— Торговая марка (брэнд).Фирме, которая входит на новый рынок трудно завоевать себе место в сознании потребителя, привыкшего к устоявшимся и надежным торговым маркам производителей с прочной репутацией. Чтобы добиться высокого уровня позиционирования торговой марки нужно затра­тить время, крупные средства на маркетинг. Это один из самых сложных барьеров.

— Сети сбыта и клиентские отношения.Также один из сложных барьеров, так как для создания сетей сбыта и установления системы клиентских отно­шений нужны время и крупные затраты.

— Доступность ресурсов.Если ресурсы компании стоят слишком дорого или у нее нет возможности разместить свои производства в местах с дешевы­ми ресурсами, она будет проигрывать в конкурентной борьбе. В настоящее время в мире глобальная тенденция переносить основные производства в регионы с дешевыми и легкодоступными ресурсами. В первую очередь в Юго-Восточную Азию, в регионы с дешевым трудом, низкими затратами на стро­ительство заводов.

— Сложность достижения эффекта синергии,который используют конку­ренты, имеющие опыт работы и использующие эти возможности.

— Противодействие конкурентов.Чтобы предотвратить появление новых компаний на рынке, конкуренты могут осуществить согласованные действия по снижению цен, влиянию на поставщиков и другие меры.

— Менеджмент компании.Опытные менеджеры, хорошо знающие от­расль, также являются дефицитным ресурсом.

— Квалифицированный персонал.Необходимы обучение и подготовка кадров, также необходимо, чтобы их мотивация была выше, чем у конкурен­тов, добиться этого сложно.

—Другие барьеры.Для каждой отрасли также существуют свои специфи­ческие барьеры. Например, это может быть экологически чистые техноло­гии, наличие собственных производств по упаковке и возможность влияния на перевозчиков, и многие другие.

Читать еще:  Анализ и планирование фонда оплаты труда

Барьеры выхода срынка — это факторы, связанные с потерями, которые несет фирма, прекращая бизнес в данной отрасли.

Может сложиться ошибочное представление, что легче войти на рынок, чем выйти с него. Но в действительности оба процесса могут быть сопряже­ны с крупными стратегическими потерями. Наиболее важными барьерами, препятствующими выходу с рынка, являются:

— Потери вложенных инвестиций.Эти потери особо велики для новых производств. Даже самое новое оборудование, заводы, компании практи­ческие никогда не удается продать по цене вложенных инвестиций, ведь компания еще не проявила себя на рынке. Как правило, теряют 30—70% вложенных инвестиций. Это заставляет менеджеров тщательно просчиты­вать все последствия начала нового бизнеса.

— Снижение репутации и имиджа компаниив связи с неудачей в новой отрасли вызывает негативные последствия и в основной сфере деятельности компании.

— Синергические потери,связаны с возможностью потерь бизнеса в дру­гих отраслях, связанных с ликвидируемым бизнесом.

— Потери, связанные с необходимостью проведения мероприятий по вос­становлению территории, ремонту, прямые затраты на демонтажиутилизацию.

—Другие потери,зависящие от специфики отрасли.

На барьеры входа и выхода с рынка существенно влияют стратегические отраслевые группы. Их образуют компании, конкурирующие на одних и тех же рынках и использующие близкие по типу стратегии. Для изучения групп строят так называемые стратегические карты. Например, изучающие ком­пании по признакам вертикальной интеграции (высокий, низкий) и по спе­циализации производств (широкая, узкая) [18, с. 179].

5. Стратегический анализ: макроокружение

5.2. Отраслевой анализ

Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа:

1) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик;

2) определение движущих сил в отрасли.

Рассмотрим выделенные направления отраслевого анализа.

1. Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем анализа ряда параметров (табл. 5.1), которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли.

Далее будут рассмотрены некоторые характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции.

1. Темпы роста отрасли. Конкурентное поведение будет менее агрессивным при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка.

2. Уровень прибыльности. Недостаток прибыли во всей отрасли или среди главных игроков рынка имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым.

3. Уровень постоянных издержек. Инвестиции приводят к повышению доли постоянных издержек, что при обострении конкуренции по цене может привести к снижению.

4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании. Поведение конкурентов будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от большого масштаба фирмы.

5.Уровень дифференциации. Несовершенство рынков создает определенный уровень защиты для отдельных фирм: имеет смысл ожидать жестокой конкуренции в тот период, когда компании предлагают стандартизированный продукт, и более лояльное поведение конкурентов, когда продукт высоко дифференцирован.

Экономические характеристики отрасли

Малые рынки не всегда привлекают новых конкурентов; большие рынки часто привлекают корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях

Рост размеров рынка

Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсекает слабых конкурентов

Достаточность производственных мощностей

Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам

Прибыльность в отрасли

Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход

Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми к входу новых конкурентов

Товар дорог для покупателей

Большинство покупателей будет покупать по низшей цене

Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу

Быстрые изменения технологии

Растет риск инвестирования в технологию и существующее может не окупиться из-за их устаревания

Требования к капиталу

Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится инвестирования, растут барьеры для входа и выхода

Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции

Экономия на масштабе

Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции

Быстрое обновление товара

Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий»

6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции, чем отрасль с рыночным лидером. Отрасли условно делят на два типа:

— консолидированные отрасли — присутствуют несколько крупных игроков, при этом изменение стратегии или уход с рынка одного из игроков меняет ситуацию и перераспределяет силы в отрасли.

— фрагментарные отрасли — характерно отсутствие лидера, на рынке функционирует большое количество относительно мелких компаний. Отрасль характеризуется низкими барьерами входа, отсутствием эффекта масштаба, высокой степенью дифференциации.

По мере развития отрасли и перехода от одной стадии к другой может меняться тип отрасли.

7. Появление новичка в отрасли. Часто в устоявшихся отраслях образовываются договоренности между контрагентами, которые смягчают агрессивность конкуренции. Такая ситуация часто изменяется под влиянием новичка, который или не знает скрытых правил, или просто решает их игнорировать.

8. Природа самого продукта. Продукты, требующие немедленного употребления более восприимчивы к снижению цены, чем те, которые могут долго и дешево храниться.

9. Входные барьеры это факторы, препятствующие входу компании в отрасль, например: высокие капиталовложения, высокая степень дифференциации продукта, объемы и уровень производства и реализации, лояльность потребителей к существующим брендам, зрелость отрасли, жесткая конкуренция внутри отрасли, патенты, договора с поставщиками, интеграция и др.

10. Выходные барьеры – это барьеры, которые препятствуют уходу компании с рынка. В качестве таковых рассматривают экономическую зависимость (от поставщиков, потребителей, сотрудников и других групп) и психологическую зависимость (зависимость от сферы деятельности и самой отрасли).

2. Определение основных движущих сил отрасли. Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей.

1. Изменение в долговременной скорости роста. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении участников.

2. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Выделенные силы меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения.

3. Инновации в продуктах. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний.

4. Технологические изменения. Технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом.

5. Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.

6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний.

7. Глобализация в отрасли становится движущей силой в тех отраслях, где:

— для достижения экономии на масштабе компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;

— низкая цена является ведущим фактором захвата рынка;

— крупные компании в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;

— основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных стран.

8. Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли.

9. Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным. Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщики могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций. С другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более низкой цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, чем дорогостоящие товары с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным обслуживанием. Сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни – мощный источник перемен в отрасли.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам сопутствует успех, в отрасль устремляются и более осторожные игроки (поздние последователи), обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможности для инвестирования в растущие отрасли.

Читать еще:  Анализ социально психологического климата в организации

Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы

3.2.2. Отраслевой и конкурентный анализ

Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ.

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

  1. доминирующие в отрасли экономические характеристики;
  2. основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;
  3. анализ конкурентных сил, действующих на фирму;
  4. оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;
  5. определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.

Доминирующие в отрасли экономические характеристики:

  • размеры рынка;
  • области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
  • скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
  • число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
  • число покупателей и их относительные размеры;
  • превалирование передней или задней интеграции;
  • легкость входа и выхода;
  • степень дифференциации продуктов / услуг соперничающих фирм;
  • уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
  • влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
  • является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
  • наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
  • требования к капиталу;
  • прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл. 3.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают:

  • изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом);
  • изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т.д.). Инновации в продуктах;
  • технологические изменения;
  • маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);
  • вход или выход главных фирм в отрасли;
  • увеличение глобализации в отрасли;
  • изменения в стоимости и эффективности;
  • переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;
  • влияние законодательных изменений;
  • изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;
  • снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

  1. лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
  2. абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
  3. экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

  • оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать;
  • высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
  • эмоциональное тяготение к отрасли;
  • стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ);
  • экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность и важна неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей конкурентной силой является возможность покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

  • когда они делают закупки в больших количествах;
  • когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;
  • когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
  • когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;
  • когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.

Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:

  • когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
  • компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
  • поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
  • поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
  • покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний. Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

  1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
  2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
  3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
  4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

  • основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой;
  • эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;
  • эти переменные должны носить дискретный характер;
  • площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;
  • если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл. 3.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector