Webbc.ru

Веб и кризис
6 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Инструменты анализа проблемы

Инструменты анализа и решения проблем

Критерии выбора проблемы для решения: важность, срочность и др. Определение круга лиц, обладающих информацией по проблеме. Проведение SMART-анализа целей. Разработка мероприятий для решения проблемы. Особенности деловой игры, мозгового штурма и беседы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

HTML-версии работы пока нет.
Cкачать архив работы можно перейдя по ссылке, которая находятся ниже.

Подобные документы

Процедура решения задачи методом мозгового штурма. Этапы генерации идей и их анализа. Правила этапа генерации и аналитического этапа. Поиск новых направлений решения как основная цель метода мозгового штурма. Базовые принципы работы для аналитика.

контрольная работа [32,9 K], добавлен 25.03.2011

Понятие управленческого решения и требования к нему. Процесс выработки решения и основные задачи при его принятии. Сущность и принципы метода мозгового штурма, его виды, этапы, достоинства и недостатки. Роль творческого мышления для принятия решения.

презентация [1,2 M], добавлен 12.03.2012

Компания «Мегафон»: отрасль деятельности, миссия и цель деятельности. Факторы внутренней и внешней среды организации. Разработка управленческого решения для решения проблемы с применением метода мозгового штурма, его преимущества, этапы и функции.

контрольная работа [29,9 K], добавлен 08.01.2012

Мозговой штурм, как креативный метод решения задач, стимулирует активность и интуитивное мышление людей в процессе поиска идей. Процесс принятия решения методом мозгового штурма, его достоинства и недостатки. Модификации метода мозгового штурма.

реферат [30,0 K], добавлен 15.05.2008

Идея метода мозгового штурма Алекса Осборна — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности участников. Этапы проведения мозгового штурма: постановка проблемы; генерация идей; группировка, отбор и оценка идей.

реферат [16,3 K], добавлен 18.07.2010

Общая ситуация в компании. Стоящая перед компанией проблема. Альтернативы решения проблемы. Критерии выбора оптимальной альтернативы, ее оценка и выбор. Выводы о реализации оптимального управленческого решения по стоящей перед компанией проблеме.

курсовая работа [395,5 K], добавлен 21.03.2009

Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях. Анализ механизма принятия и реализации решения, его методы и модели. Дерево решений проблемы выбора стратегии поведения. Факторы, оказывающие влияние на принятие решения.

курсовая работа [260,8 K], добавлен 05.07.2016

Управленческие проблемы, их суть, классификация и природа возникновения. Инструментарий, использованный для анализа и решения проблем. Анализ и решения проблем компании. Децентрализация структуры управления. Информационная система и нововведение.

курсовая работа [47,0 K], добавлен 13.03.2011

Организационные решения. Этапы решения проблем. Методы анализа и решения проблем. Как проводить совещания. Требования предъявляемые к управленческому решению. Технология подготовки, принятия и реализации решения.

реферат [22,3 K], добавлен 28.03.2007

Классификация управленческих решений. Требования, предъявляемые к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Разновидности метода «мозгового штурма». Достоинства и недостатки метода мозгового штурма. Американский стиль менеджмента.

контрольная работа [43,8 K], добавлен 28.02.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

Графические инструменты анализа проблемы

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

К курсовому проектированию

по учебной дисциплине

для студентов заочного отделения специальностей

«Банковское дело», «Гостиничный и туристический бизнес»

«Финансовый менеджмент», «Управление в здравоохранении»

Методические указания к курсовому проектированию по учебной дисциплине «Управленческие решения» / Сост.: Л.В.Орлова; ГУУ. – М., 2010.

С о с т а в и т е л ь

кандидат экономических наук, доцент

О т в е т с т в е н н ы й р е д а к т о р

заведующий кафедрой теории организации и управления,

доктор экономических наук, профессор

О б с у ж д е н о

На заседании кафедры теории и организации управления

03 марта 2010 г.

О б с у ж д е н о и о д о б р е н о

на заседании методического совета

Института государственного управления и права ГУУ

15 марта 2010 г.

Р е ц е н з е н т

доцент кафедры экономики и управления в промышленности,

кандидат экономических наук

ВВЕДЕНИЕ

Курсовой проект по дисциплине «Управленческие решения» явля­ется самостоятельной исследовательской работой студентов заочной формы обучения, предусмотренной учебным планом подго­товки специалистов по менеджменту организаций всех специализаций.

Основная цель курсового проекта — закрепление полученных зна­ний по дисциплине «Разработка управленческих решений» и приобретение ими на­выков самостоятельного решения практических задач.

Задачи курсового проекта:

• практически овладеть комплексом знаний, полученных в процессе изучения дисциплины путем их использования в реальной ситуации, предложенной студентом для анализа;

• обосновать актуальность рассматриваемой проблемы;

• провести анализ проблемы, используя графические инструменты;

• разработать альтернативы решения поставленных проблем, предварительно обосновав использование изученных методов;

• предложить модель реализации оптимального решения, используя сетевой график.

Курсовая работа обязывает студента отбирать, систематизировать фактический материал, обобщать и анализировать его, формулировать определенные выводы и предложения.

Выполнение курсового проекта и его защита играет большую роль в развитии навыков применения теоретических основ процесса разработки, выбора и реализации управленческого решения на практике.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ КУРСОВОГО ПРОЕКТА

Курсовая работа должна состоять из введения, основной части и заключения. В конце курсовой работы приводятся список использованной литературы и приложения.

Введение представляет собой важную часть курсовой работы, в ко­торой дается обоснование актуальности темы работы, формулируются цели работы и определяются задачи, решение которых необходимо для достиже­ния поставленной цели. Отмечается место данного объекта в системе управленческой деятельности компа­нии. Доказывается важность темы для данного объекта. Объем введения не должен превышать трех страниц.

Основная часть курсовой работы должна состоять из трех разделов (глав).

Первый раздел содержит описание реальной ситуации. Студент представляет развернутую характеристику организации, в которой необходимо привести данные, дающие представление как о самой организации, так и о ситуации, которая может привести в появлению проблемы:

· Вид деятельности, которую выполняет организация: продукция, услуги, отраслевая принадлежность, границы распространения (региональная, национальная, межгосударственная).

· Организационно-правовая форма и характер собственности (в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации) и законодательная основа функционирования.

· Территориальное размещение, характеризуемое указанием территории или нескольких территорий, на которых расположены подразделения объекта.

· История создания и развития объекта: время образования, основные события развития (роста, объединения, разукрупнения, выделения в самостоятельный объект, изменения организационно-правовой формы и т.д.)

· Масштабы деятельности, то есть характеристики объёмов производства (не обязательно в точных количественных измерителях, но и в терминах: крупное или сверхкрупное, среднее, малое или мелкое предприятие), значения и роли организации в отрасли, регионе, стране, в международном разделении труда.

· Современное состояние объекта, позволяющее получить достаточно полное представление об условиях его функционирования и финансовых возможностях, а также о намерениях (или заданиях) руководства по дальнейшему развитию. Здесь уместно привести данные о численности персонала, о характере производства и сбыта, о структуре производства и управления и другие сведения

· Описание проблемной ситуации: её формулировка в симптомах (как проявляется в организации), уровень распространения, история возникновения, испробованные пути решения (если такие попытки делались), предполагаемые сроки и желаемые результаты решения проблемы. Кроме того, студент указывает какой руководитель будет выступать в качестве лица, принимающего решение (ЛПР) и приводит о нём краткие сведения.

Читать еще:  Косвенные показатели анализа качества продукции

Второй раздел представляет собой аналитическую часть курсового проекта, которая включает две составляющие:

Большое внимание должно быть уделено анализу исследуемой си­туации, который состоит из следующих шагов:

а) характеристика факторов внутренней среды и внешней среды, влияющих на ситуацию;

б) распознавание ситуации с т.зр. неопределенности, динамичности и сложности

в) идентификация ситуации по ряду признаков.

Ситуация -совокупность факторов, условий или обстоятельств, возникающих под влиянием внутренних и/или внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы и могут потребовать перевода ее в новое состояние.

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного, позволяющего правильно интерпретировать ситуацию, выявить ее переменные.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. В основном, они являются результатом реализации ранее принятых УР. Основные внутренние переменные — цели, структура, задачи, технология и человеческие ресурсы.

Один из способов определения внешних переменных состоит в делении на две группы: факторов косвенного и прямого влияния на организацию, исследование которых базируется на стратегическом анализе, когда исследуются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде (SWOT-анализ).

Наличие и проявление системной взаимосвязи элементов микросреды и внешнего окружения приводит к выводу о закономерной обусловленности возникновения ситуаций при взаимодействии этих элементов. Поэтому каждому типу ситуаций должны соответствовать определенная последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов организации, критерии и методы принятия решений.

Поведение человека, принимающего решение, и само решение во многом зависят от структуры и объективных характеристик ситуации, применительно к которой он принимает решение. Ситуации являются частью окружающей среды, в которой действует человек, и для их анализа требуется предварительное знание характери­стик этой среды.

Среду (как природную, так и общественную) принято представлять в виде трехмерного пространства, измерениями которого являются неопределенность, динамика и сложность (рис.).

В окружающей среде, как правило, происходят события, которые нельзя предсказать с полной опре­деленностью. Поэтому сте­пень неопределенности с точ­ки зрения принятия реше­ний является весьма важной характеристикой среды. Кро­ме того, среде присуща оп­ределенная степень динами­ки, так как с течением вре­мени она подвергается модификации и преобразованию. Наконец, среда характеризуется определенной степенью сложности. В некотором приближении можно допустить, что среда человеческой деятель­ности и поведения тем сложнее, чем больше переменных факто­ров в ней содержится.

Согласно указанным характеристикам среды используется следующий подход к анализу ситуаций и соответствую­щих им задач, требующих принятия решения.

Каждая ситуация представляется как точка в пространстве среды, т.е. как упорядоченная тройка чисел X, У и Z, каждое из которых может принимать значения 0 или 1 (низкая или высо­кая степень качества). Это значит, что каждой ситуации соответ­ствует своя вершина куба в системе координат X, У, Z.

X— степень неопределенности

У — степень динамики

Z— степень сложности

Рис. 1. Среда как трехмерное пространство с размещенными в нем видами ситуаций

Вершины 1, 2, 3 и 4 (рис.) — это детерминированные си­туации, в которых решения принимаются в условиях определен­ности и которые поэтому часто называют нерискованными си­туациями (задачами). В этих ситуациях каждая альтернатива приводит к однозначно определенным последствиям. Детерми­нированные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 1), сложными и статическими (вершина 2), простыми и динамическими (вершина 3) или сложными и динамическими (вершина 4),

Вершины 5, 6, 7 и 8 (рис.) — это рискованные ситуации. В рискованных (вероятностных) ситуациях лицо, принимающее решения, не знает наверняка, какого результата оно достигнет после принятия того или иного решения. Рискованные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 5), сложными и статическими (вершина б), простыми и динамическими (вершина 7) или сложными и динамическими (вершина 8)

Для предварительной оценки возможного характера проблем и привлечения заблаговременно необходимой информации или помощи консультантов определяется тип ситуаций в соответствии классификацией :

Методы анализа и решения проблем

Сертифицированные эксперты КБР Ист познакомят вас с современными технологиями структурированного решения проблем и научат вам эффективно использовать инструменты: SIPOC, Value Stream Mapping (Построение карт потока создания ценностей для выявления потерь в различных процессах), Диаграмма Парето и др.

Цель

Понимание основ и методологий структурированного решения проблем и обретение практических навыков применения инструментов анализа и структурированного решения проблем

Общее описание

В процессе тренинга обучаемые освоят концепцию подходов PDCA, DMAIC (маршрутов решения проблем), приобретут знания и навыки по применению инструментов выявления и приоритезации проблем (8 видов потерь, Карта потерь, Х-матрица, Парето, SIPOC, контрольный график), по построению команд по улучшениям, постановки целей по SMART, научатся применять инструменты выявление первопричин проблем, использовать инструменты – «Рыбья кость», «5 Почему», планировать мероприятия, фиксировать и отслеживать результаты и дальнейшие действия

Для кого этот тренинг?

Руководители и специалисты всех уровней и отраслей, ответственные за процессы постоянных улучшений, стандартизации, оптимизации, а также «кадровый резерв» предприятий

Программа

1. Основные принципы непрерывного совершенствования

  • Концепции Lean, SixSigma, Kaizen, возможности для улучшений

2. Ключевые понятия Lean– Ценность и потери. Процессный подход.Основы SixSigma. Статистический анализ данных

  • Упражнение «Маркер»
  • Упражнение-тест «Ценность Потери»
  • 8 видов потерь
  • Карты процесса (SIPOC)
  • Методы выявления отклонений данных в процессах

3. Развертывание стратегии в компании

  • Механизм развертывания стратегии компании для персональных задач сотрудников, как метод определения потребностей в улучшениях
  • Инструмент Хосин Кантри (Х-Матрица)

4. Описание базового подхода к решению проблем на основе цикла PDCA и маршрута DMAIC

  • Принцип «Важен не только результат, но и процесс достижения результата»
  • Содержание каждого шага PDCA. (Plan – планируй, Do – делай, Check – проверяй, Act — воздействуй)
  • Шаги DMAIC
  • Отчёт А3 решения проблемы

5. Основные инструменты анализа и решения проблем (диаграмма Парето, контрольный график, диаграмма «Рыбья кость, CEDAC, гистограмма, процессная диаграмма)

  • Назначение основных инструментов
  • Примеры использования инструментов
  • Практические задания на построение Диаграммы Парето, Диаграммы «Рыбья кость», Контрольного листка

6. Изучение коренных причин возникновения проблем — Диаграмма «5 Почему?»

  • Практический пример анализа первопричин проблем с использованием метода «5 Почему?»

7. Подготовка плана действий и приоритезация задач

  • План в формате: Что, Кто, К какому сроку, Статус. Инструмент RACI
  • Матрица приоритетов

8. Визуализация анализа и решения проблем

  • Правила визуализации
  • Формат отчетов на основе PDCA Отчёты А3
  • Доска проекта
  • Примеры

9. Практический тренинг: Решение проблемы — кейс (Подготовка, анализ, проектные решения)

  • Организация команд распределение проблем
  • Представление проблемы
  • Определение коренных причин проблемы с использованием инструментов
  • Поиск идей, разработка предварительных решений
  • Оформление плана действий, расстановка приоритетов
  • Мониторинг решения проблемы
  • Стандартизация
  • Оформление презентации работы группы
  • Презентация работы групп
  • Подведение итогов. Согласование дальнейших шагов

Набор инструментов для решения проблем

Каждый день человек сталкивается с десятками вопросов и проблем: от простейших бытовых до самых замысловатых профессиональных. Зачастую он не имеет никакой стратегии, полагаясь на прошлый опыт или интуицию, однако это работает далеко не всегда. Нужно использовать целый набор инструментов, чтобы понять, какой работает лучше всего.

Читать еще:  Факторный анализ цены

О самых разных стратегиях решения проблем мы писали уже неоднократно, сейчас же представим вашему вниманию такие инструменты, которые можно использовать сразу.

Лист бумаги и ручка

Лучшие инструменты всех времен и народов. Пускай мы живем в эпоху компьютеров и интернета, но лучшие идеи всегда возникали наедине с листом бумаги.

Компьютерная программа — это прекрасный способ решения проблемы, но все же она представляет собою костыль для разума. Хотите решить проблему? Берите лист с ручкой и отдайтесь процессу саморефлексии и поиска на длительный период времени.

Книга

Книга необязательно должна быть на ту же тему, что и проблема. Вполне подойдет и что-то совершенно отвлеченное. Это поможет посмотреть на ситуацию с другой стороны и перестать давить на проблему и себя.

Некоторые темы могут быть связанными. Например, у вас не получается наладить бизнес-процессы. Может быть, нужно почитать книги о лидерстве или о том, как развивать свой мозг? Повышение когнитивных навыков влечет за собой умение размышлять, доводить мысль до конца. Да и просто несет приятное настроение.

Просьба о помощи

Некоторые люди совершенно зря не рассматривают этот вариант. Если проблему преподнести определенным образом, можно вызвать повышенный интерес к ней. Другу или близкому человеку будет приятно помочь вам, а значит и проблему можно решить и взаимоотношения улучшить.

Проговаривание

Проговорите проблему вслух — наедине или в компании. Это помогает заметить те мелочи, которые порой пропускает наш разум.

Тщательное размышление

Что это значит? Каждая мысль, которая пришла вам в голову, должна быть доведена до логического конца. Никаких «Это глупо» и «Я уже вижу, что это не сработает». Начали мысль, закончите ее.

Этот подход может и не решит проблему сразу, но позволит вам научиться относиться ко всем своим мыслям с бережливостью. Сколько идей было загублено из-за нежелания пошевелить мозгами!

Медитация

Испытываете проблемы с наплывом эмоций, а в голове шум, мешающий сосредоточиться? Медитация поможет справиться с этим.

Интуиция

Следуйте за ней. Никакой логики и критического мышления, только интуиция. Первая мысль, первая эмоция, первый порыв — отмечайте все это и доверяйте им.

Монетка

Нет, не нужно бросать монетку и сразу принимать решение. Подбросьте ее и не смотрите что выпало. Прислушайтесь к себе. Что вы чувствуете? Какой из исходов значит для вас облегчение, а какой — разочарование? Используйте эти ощущения для принятия решения.

Сортировка информации

Соберите всю важную информацию о проблеме и рассортируйте ее. Что говорит «за», а что «против»? Есть ли информация или факт, которые перечеркивают для вас все остальное?

Это известный прием писателей. Если в голову ничего не лезет, они берут информацию по теме своей книги и начинают читать. Через какое-то время идеи приходят сами собой.

Диаграмма

Зачастую проблему можно представить визуально. Используйте либо бумагу, либо специализированные сайты.

Картинки уплотняют информацию и она становится более наглядной.

Поиск третьего варианта

Застряли при выборе одного варианта из двух? Найдите такой, который удовлетворял бы оба.

Список 20

Вместо того чтобы искать один лучший вариант, придумайте 20. Проанализируйте их, поразмышляйте над ними как можно дольше и выберите пять лучших.

Помните об основах

Иногда мы так застреваем в деталях, что начисто забываем о ключевых, основных вещах. Если решаете сменить работу, подумайте, как это отразится на семье. Создавая стартап, выясните, соответствует ли эта деятельность вашим ценностям.

Истощите свое мышление

Поставьте таймер на 30 минут (45, 60). Просто начинайте писать, не останавливаясь ни на секунду. Никаких отвлечений, никакого кофе и передышки. На шестой странице рука начнет болеть, а мозг от безысходности станет выдавать самые лучшие варианты.

2. Анализ проблем (Минто)

2. Анализ проблем (Минто)

Инструмент

Какой вопрос, на который вы пытаетесь получить ответ в ходе разработки своей стратегии, для вас является ключевым? Чтобы получить этот ответ, какие еще ответы вам могут понадобиться, особенно если речь идет не о беспокоящих вас рисках или возможностях, а о чем-то более конкретном?

Все эти риски и возможности могут быть для вашей фирмы внешними, вроде экономической рецессии (или, наоборот, экономического подъема) или появления нового участника на восточно-европейском рынке (или ухода с него одного из действовавшего там).

Однако такие факторы могут быть для вашей фирмы и внутренними, например утрата ключевого заказчика (и получаемой от него прибыли) или переманивание конкурирующей компанией вашего директора по продажам (или наоборот).

Конечно, при составлении вашей стратегии все подобные события требуют своего внимания. Главным здесь является оценка вероятностей их наступления и степень их влияния на стоимостные параметры, если они произойдут. Эти вопросы рассматриваются в разделе 9.

Однако все основные результаты анализа таких событий должны быть в вашем распоряжении уже в самом начале процесса разработки стратегии. Это позволит вам убедиться, что вы уже проделали все виды необходимых исследований и анализа и уже получили ответы на все важные для вас вопросы.

Все подобные события следует рассматривать при помощи общей структурной схемы, которая называется анализом проблем.

Как пользоваться этим инструментом

Каждая консалтинговая группа, привлекаемая для разработки стратегии, при анализе проблем пользуется своим подходом. У группы, в которой я работал в прошлом, была отличная методология, созданная на основе адаптации работы Барбары Минто, посвященной анализу проблем, и ее пирамидального принципа.

Свой анализ проблем Минто всегда начинает со схемы S-C-Q, скорректированной здесь с учетом целей, задаваемых при разработке стратегии. Вот главные ее составляющие.

• Ситуация (S от Situation): какой является ситуация в фирме (описывается в виде одного абзаца): на каких рынках она работает и насколько хорошо она там действует сейчас и в недавнем прошлом?

• Препятствие (С от Complication): каковы основные ограничения, препятствующие дальнейшему росту ее прибыли (опять же в виде одного абзаца)?

• Ключевой вопрос (Q от Key Question): какой ключевой вопрос должен быть рассмотрен в процессе разработки данной стратегии?

После того как вы сформулируете свой самый главный для вас вопрос, переходите к формулировке следующей по важности группе вопросов (второму уровню, третьему и т. д.), на которые вам, возможно, придется получить ответы, чтобы в итоге появился ответ на самый важный для вас вопрос. Другими словами, вы формулируете вопросы второго уровня, ответы на которые помогут вам получить самый главный для вас ответ. В некоторых случаях этот процесс идет еще глубже, т. е. для ответа на вопрос второго уровня вам нужно иметь ответы на вопросы третьего уровня, и т. д.

Таким образом, вы создаете пирамиду вопросов со следующими характеристиками.

• Каждый вопрос появляется в логической последовательности, упорядоченной, например, по временным параметрам, структуре или рангу.

• Каждый вопрос должен быть независимым и не перекрываться другими и в то же время вместе с другими вопросами обеспечивать всесторонность и полноту рассмотрения (т. е. должны быть учтены все возможности).

• На каждый вопрос ответ может быть только «да» или «нет»; вопросы, начинающиеся с «почему» или «как» в данном случае недопустимы, а вот вопросы в формулировке «Превысит ли рост рыночного спроса за год 5 %?» вполне пригодны (в отличие от варианта «Какими будут темпы роста рыночного спроса?»), так как заставят вас давать конкретные ответы на всем пути к вершине пирамиды.

Читать еще:  Методологические основы факторного анализа

• Число подтем в рамках одной темы не должно превышать семи и должно быть больше одной; в противном случае пирамиду следует переформатировать.

Упрощенный пример такого подхода показан на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Пирамидальный принцип: пример

Источник: по материалам Minto B. The Pyramid Principle. Pearson Education, 2002

Обратите внимание, что выбор ячеек в данном случае является лишь иллюстративным: из-за ограниченности места многие ветви в примере не приведены. В данном анализе проблем, осуществляемом снизу вверх, выводы могут быть следующими.

• Конкуренты с Дальнего Востока выйдут на рынок, а вот участники из Восточной Европы этого не сделают.

• Появление новых конкурентов на рынке приведет к резкому ужесточению соперничества.

• Благодаря динамично растущим рынкам, сохранению нашего конкурентного преимущества и умеренному риску (соответствующие ячейки на рисунке не показаны) мы сможем и впредь поддерживать недавние темпы роста прибыли в размере 10 % в год даже в условиях усилившейся конкуренции.

Ключевой вопрос побуждает вас глубоко обдумывать, что именно вы хотите получить на выходе процесса разработки стратегии. Это единственный вопрос, на который ответом будет ни «да», ни «нет»!

А вот вопросы, относящиеся к другим уровням, требуют, чтобы вы четко определились и ответили на них либо «да», либо «нет». Данный инструмент, если говорить о результатах его применения, относится к категории мощных.

Когда следует пользоваться данным инструментом

До начала процесса разработки стратегии. Он нужен для достижения трех основных целей.

• Проведения мозгового штурма: ваша команда получит стимул более глубоко проанализировать рынки, отрасли, заказчиков, конкурентов, цены, тренды и т. д. и сделать это уже на начальном этапе процесса.

• Выявления недостающих данных – разрывов: данный инструмент наглядно покажет, где вам необходимо провести дополнительные исследования и анализ.

• Структурирования вашего мышления: создание пирамиды вопросов, ответы на которые надо давать в варианте либо «да», либо «нет» (этих вопросов не должно быть ни слишком много, ни слишком мало), заставит вас фокусироваться на стратегическом решении, а не идти широким фронтом, занимаясь неструктурированной группой идей и результатов наблюдений (как это иногда происходит при применении некоторых других инструментов. Для сравнения см. ситуационный анализ и SWOT-анализ, разбираемые в этой главе далее).

Когда следует проявлять осторожность

Не слишком сильно полагайтесь на результаты, полученные с помощью этого инструмента. В первую очередь они нужны для проведения предварительного мозгового штурма. В ходе него вы выявите не все значимые вопросы, а некоторые важные темы вообще появятся позже, в ходе процесса разработки стратегии. Отдельные представлявшиеся важными аспекты окажутся, наоборот, не очень значимыми. Поэтому во время процесса разработки стратегии к анализу проблем надо регулярно возвращаться и проводить его снова и снова, добавляя, убирая или корректируя вопросы, отнесенные к каждому уровню, чтобы они точнее отражали текущее понимание процесса. Однако общая пирамидальная структура при этом должна сохраняться.

Пример. Суперсегмент для British Aerospace

В 1988 г. British Aerospace (ВА) приобрела компанию Rover Group, тем самым злостно нарушив некоторые фундаментальные правила корпоративной стратегии, а именно сохранение сфокусированности (инструмент 45), не заниматься чужими делами (инструмент 69), получать прибыль от ключевого вида деятельности (инструмент 70) и некоторые другие.

ВА была ведущим британским производителем оборудования для аэрокосмической и оборонной отраслей, крупнейшим экспортером страны и поставщиком деталей для многих мировых производителей боевых самолетов, радаров, ракет и военных судов, а после 1986 г., когда ВА приобрела компанию Royal Ordnance, и боеприпасов. Надо отметить, что все эти виды деятельности приносили ВА прибыль.

Rover Group, производитель автомобилей марок Rover и Land Rover, в то время представляла из себя остатки того, что уцелело у попавшей в трудное положение компании British Leyland, которая в свое время принадлежала государству и выпускала грузовики Leyland, автомобили Austin, Rover, спортивные модели MG и Land Rover. Финансовое положение Rover Group на тот момент было очень шатким.

Проведение сегментации видов бизнеса ВА с разбиением всех продаж по основным продуктовым/рыночным сегментам было бы довольно трудным делом и без автомобильного направления, если учесть широкий спектр сегментов, относящихся к аэрокосмической и оборонной отраслям. С автомобилями эта задача становится еще более сложной. Сегментация на основе величины вклада в операционную прибыль привела бы к появлению дополнительного уровня сложности, так как в этом случае потребовалось бы учесть очень высокую неопределенность будущей доходности в автомобильном секторе.

Однако в 1990 г. ВА занялась еще одним направлением. Вместе с Pactel Corporation, Milicom и Matra она создала консорциум, в результате чего появилась компания Microtel Telecommunications, которая подала заявку на получение лицензии на разработку сети мобильных телекоммуникаций в Великобритании. После получения этой лицензии консорциум вскоре продал Microtel компании Hutchison Whampoa, хотя ВА сохранила долю в 31,5 % в этом бизнесе.

В 1990 г. при проведении сегментации доля ВА в Microtel не была бы указана. Аналитиков в то время больше бы интересовали ее ключевые виды деятельности в оборонной сфере и стратегически сомнительные операции, связанные с автомобильным сегментом. Однако к 1992 г., после того как инвестиции ВА в сетевой бизнес продолжились, эта доля должна была учитываться.

Но затем ВА пришла к решению, что им следует избавиться от своей доли в Orange Personal Communications Services, как к тому времени стала – на удивление – называться Microtel. В 1996 г. Orange Personal Communications Services провела первичное размещение акций, в 1998 г. – размещение ценных бумаг, а в 1998 г. осуществила операции с евробондами. К этому времени оставшаяся в ней доля ВА составила 5 %, которые при реализации должны были обеспечить ей получение общих поступлений в размере 1,7 млрд фунтов стерлингов, из которых 1,4 млрд составила ее прибыль.

Если сравнить эти цифры с величиной общей прибыли ВА до уплаты налогов в 1999 г., равной 790 млн фунтов стерлингов (в 1998 г. она составила 780 млн фунтов стерлингов), видно, что инвестиции в Microtel оказались удачными.

Какова мораль этой истории? Когда вы в начале процесса разработки стратегии определяете ключевые сегменты, не проводите сегментацию на основе сегодняшних продаж и сегодняшней прибыли. Подумайте о перспективах. Один из ваших сегментов, создание которого потребовало, может быть, нарушения некоторых правил корпоративной стратегии, может оказаться вашей Microtel.

PS. В 1994 г. ВА вывела из своего состава и Rover Group, продав ее BMW за хорошую цену – 800 млн фунтов стерлингов, доказав тем самым еще раз, что в бизнесе, как и в жизни, удача может играть такую же важную роль, как и стратегическое предвидение!

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector