Webbc.ru

Веб и кризис
9 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Форма представления результатов ситуационного анализа включает

«Стратегический анализ факторов внутренней среды»

286. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации:
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами
уровень специализации поставщика

287. Форма представления результатов ситуационного анализа включает:
анализ конкурентной силы
главные стратегические действия (проблемы), которые компания должна учесть
заключение относительно конкурентной позиции
индикаторы стратегической деятельности

288. Характеристики корневых компетенций фирмы:
их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам
они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя
они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках

289. Центральная компетенция — это .
уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим способом

290. Элементы интегральной модели организации, по мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, не подходящие к формированию внутренней среды организации:
миссия
стратегия

«Стратегии фирм, их сущность и содержание»

291. Базовые стратегии:
комбинированная стратегия
стратегия роста
стратегия сокращения

292. Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:
общие ценности и корпоративная культура
сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
условия конкуренции, общая привлекательность отрасли

293. Интегрированный рост организации предполагает .
получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами

294. Классификационные признаки систематизации стратегий:
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
относительная сила отраслевой позиции организации
стадия жизненного цикла отрасли
степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе

295. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
будущая неопределенность как стратегическая возможность
гибкая адекватность
ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
ситуационность
уникальность

296. Критерии успешной стратегии:
конкурентное преимущество
соответствие среде
эффективность

297. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:
бизнес-стратегии
корпоративный
функциональные стратегии

298. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:
бизнес-стратегии
операционные стратегии
функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)

299. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
лидерство в минимизации издержек
специализация в производстве продукции
фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте

300. Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает .
охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов

Форма представления результатов ситуационного анализа;

Обобщающие выводы по теме главы 6

Определение предпочтительных стратегических действий фирмы

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:

– адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

– как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

– насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

– способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

– должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

– нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

Ситуационный анализ включает пять ступеней.

1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия.

Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

2. Проведение SWOT-анализа.

Оценка основных блоков стратегии – сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость).

Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.

4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы.

Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба.

5. Определение стратегических подходов и проблем компании.

Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того. насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании.

В табл. 6.5 приведена форма представления результатов ситуационного анализа.

Таблица 6.5

1. Индикаторы стратегической деятельности

2. Внутренние сильные стороны

Внешние благоприятные возможности

3. Анализ конкурентной силы

4. Заключение относительно конкурентной позиции (улучшающая/слабеющая? конкурентные преимущества/недостатки?)

5. Главные стратегические действия/проблемы, которые компания должна учесть.

Стратегический менеджмент. Тема 4. Стратегический анализ факторов внутренней среды. Тест для самопроверки

Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов.

Читать еще:  Анализ эффективности ооо

Закажите решение за 470 рублей и тест онлайн будет сдан успешно.

1. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам … ранга.
высокого
низкого
среднего

2. Конкуренция между городами возникает по поводу …
привлечения квалифицированных кадров
привлечения капиталов
привлечения капиталов и кадров
продажи продукции, производимой на территории данных городов

3. Центральная компетенция — это …
компетенция чиновников центральных министерств и ведомств
компетенция управленческого персонала фирмы
компетенция организации в целом в области производства и реализации продукции
уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим способом

4. К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы?
сильные стороны
слабые стороны
возможности
угрозы

5. Процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем – это …
SТEP – анализ
SWOT- анализ
управленческий анализ»
проблемный анализ

6. SWOT-анализ происходит на … ступени ситуационного анализа.
1-й
2-й
3-й
4-й
5-й

7. Форма представления результатов ситуационного анализа включает:
мнения специалистов
анализ конкурентной силы
таблица профиля среды организации
главные стратегические действия (проблемы), которые компания должна учесть
индикаторы стратегической деятельности
публикации по проблемам организации
заключение относительно конкурентной позиции +
матрица «Внутренние сильные стороны – внутренние слабости, внешние благоприятные возможности – внешние угрозы»

8. Принцип, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой
«Бритва Якокка»
«Бритва Оттава»
«Бритва Оккама»
«Бритва Джилетт»

9. Основные виды деятельности в цепочке ценностей:
материально-техническое обеспечение
продажи
закупки
управление людскими ресурсами
производство
коммуникации
анализ конкурентоспособности

10. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации
уровень специализации поставщика
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами
темпы инфляции и нормы налогообложения
последовательность в разработке продуктов
рост доходов ниже среднего

11. Характеристики корневых компетенций фирмы:
они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя
их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам
они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках
это знания, умения и положение фирмы на рынке
это совокупность определенных ключевых факторов успеха
все перечисленные
правильных ответов нет

12. Элементы интегральной модели организации, по мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, не подходящие к формированию внутренней среды организации:
цели
бизнес-процессы
технология
люди
миссия
власть
стратегия
культура организации
структура

Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы

3.4.6. Определение стратегических подходов и проблем фирмы

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:

  • адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли;
  • как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха;
  • насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом;
  • способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;
  • должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов;
  • нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

3.4.7. Обобщающие выводы по ситуационному анализу

Ниже приведена форма представления результатов ситуационного анализа в виде перечня основных данных.

  1. Индикаторы стратегической деятельности
  1. Матрица «Внутренние сильные стороны — Внутренние слабости, Внешние благоприятные возможности — Внешние угрозы»
  2. Анализ конкурентной силы
  1. Заключение относительно конкурентной позиции (улучшающая / слабеющая; конкурентные преимущества / недостатки).
  2. Главные стратегические действия / проблемы, которые фирма должна учесть.

При анализе внешней и внутренней среды фирмы могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, т.е. отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.

Таким же образом при составлении перечня сильных и слабых сторон фирмы может использоваться принцип «Бритвы Оккама», позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды фирмы, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой. Некоторые сильные стороны фирмы более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Также некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для фирмы, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

Читать еще:  Анализ микроокружения предприятия

В стратегическом управлении результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).

Анализ среды — это очень важный и очень сложный процесс для выработки стратегии организации, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

6. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ

6.1. Цель анализа

Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа — оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
— как хорошо работает используемая ныне стратегия?
— что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
— может ли компания конкурировать по стоимости?
— насколько сильны конкурентные позиции компании?
— какие стратегические действия создают лицо компании?

6.2. Оценка применяемой стратегии

Содержание стратегии компании одиночного бизнеса отражено на рис.4. Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
— низкоценового лидерства,
— отличий от соперников,
— фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.

Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
— увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,
— растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,
— каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата ин вестиций,
— какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. В табл. 6.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости(W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
— уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
— создают конкурентные преимущества на рынке,
— потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

— использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

Читать еще:  Анализ поведения затрат

— являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

— какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

— Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

6.4. Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании — ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:
— разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.
— разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
— разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.
— разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
— разницей в транспортных расходах,
— разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (табл.6.2). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью востановления конкурентоспособности.

Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:
— добиваться более благоприятных цен у поставщиков,
— работать с поставщиками с целью снижения их издержек,
— предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,
— попытаться использовать более дешевые заменители,
— найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,
— попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:
— использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,
— изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,
— попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:
— ревизия внутренних статей бюджета;
— попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
— исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
— инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
— рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
— модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
— балансировка больших внутрених издержек экономией в передней и задней частях цепи.

6.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:
— насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?
— какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?
— каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?
— каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?
— какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл.6.3. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников (табл. 6.4).

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.

В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.

Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector