Webbc.ru

Веб и кризис
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Этапы управленческого анализа

Электронная библиотека

Разработка и внедрение на предприятиях системы управленческого анализа должно базироваться на следующих принципах:

1) управленческий анализ выступает в единстве анализа производственных и финансовых показателей для принятия тактических и стратегических управленческих решений по эффективному функционированию предприятия в рыночных условиях;

2) управленческий анализ должен быть комплексным, что предусматривает изучение экономической и технической сторон производства, а также взаимосвязи с ним социальных и природных условий;

3) системность управленческого анализа подразумевает анализ предприятия как целостной системы.

Методологическое единство системности и комплексности выражается в разработке единой универсальной системы показателей, подробно характеризующих хозяйственную деятельность предприятия с помощью всех видов информации о технической подготовке производства, нормативной и плановой документации, оперативного бухгалтерского управленческого и финансового учета, статистического учета и отчетности, внешней финансовой отчетности.

Таким образом, можно обозначить следующие особенности управленческого анализа:

· комплексность анализа, изучение всех сторон деятельности предприятия;

· интеграцию учета, анализа, планирования и принятие решений;

· использование всех доступных источников информации;

· ориентацию результатов анализа на цели и интересы руководства предприятия;

· отсутствие регламентации анализа со стороны государственных органов;

· максимальную закрытость результатов анализа в целях сохранения коммерческой тайны.

Проблемам постановки управленческого учета и анализа, в частности, были посвящены труды Ю.А. Бабаева, И.И. Каракоза, П.И. Савичева. Бабаев. Ю.А. справедливо утверждал, что для эффективного управления производственной деятельностью одного экономического анализа недостаточно, и лишь при полном единстве экономического и оперативного (управленческого) анализа можно всесторонне изучить работу предприятия… и определить перспективы его дальнейшего развития. Задачи оперативного (управленческого) анализа состоят в том, чтобы, получая ежедневно сведения о хозяйственных процессах, движении тех или иных материальных ценностей, немедленно подвергая эти данные аналитической обработке, выявлять наиболее существенные отклонения от запланированных размеров, давать им оценку с точки зрения влияния на ожидаемое выполнение плановых заданий. Нацеленность на оценку результатов деятельности отдельных подразделений предприятия, охват коротких промежутков времени составляют важнейшую особенность управленческого анализа.

Некоторые ученые рассматривают управленческий анализ как элемент успешного управления затратами в системе управленческого учета. Управленческий анализ, по их мне

нию, облегчает выявление внутрипроизводственных резервов, поскольку он проводится сразу после оформления и обработки производственной информации за истекшие сутки. Управленческий анализ дополняется еще одной качественной характеристикой. Речь идет об изменении его ориентированности во времени. Менеджменту современных организаций необходим экономический анализ не только для выбора оптимальных управленческих решений в настоящем, но и для разработки сценариев будущего экономического развития. Управленческий анализ интегрирует три вида внутреннего анализа;

Каждому из видов анализа свойственно решение собственных задач.

Внутренний ретроспективный анализ – позволяет определять эффективность производственно-хозяйственной деятельности путем сопоставления затрат и результатов по различным объектам учета и в различных временных интервалах.

Оперативный анализ – позволяет проводить оперативную оценку краткосрочных изменений в состоянии объекта, с тем, чтобы показать, насколько фактическое положение дел отличается от желаемого состояния. Он выявляет возможности доведения фактического состояния объекта до желаемого.

Внутренний перспективный анализ – способствует подготовке информации, полезной для принятия управленческих решений, направленных в будущее. В рамках краткосрочного перспективного анализа, лежащего в основе принятия тактических управленческих решений, исследуются прогнозное соотношение прибыли, затрат и объемов продаж, доходы и расходы будущих периодов, анализируется поведение приростных, релевантных показателей. Особое значение при этом имеет информация, собранная в системе «директ-костинг». Она позволяет планировать маржинальный доход (сумму покрытия) по отдельным видам продукции, заказам, направлениям деятельности, организации в целом и оценивать потенциальную способность организации к покрытию постоянных расходов.

В рамках перспективного анализа следует выделить краткосрочный и стратегический подвиды, имеющие собственные цели и методы.

Результаты краткосрочного управленческого анализа позволяют ответить на многие вопросы руководства организации, например:

· какая продукция (работы, услуги) является наиболее рентабельной, а потому более предпочтительна для коммерческой деятельности;

· как повлияют изменения в ценовой политике организации на объемы продаж и в конечном счете – на финансовые результаты деятельности сегмента;

· какая минимальная деловая активность позволит сегменту избежать убытков;

· какие убытки ожидают организацию в случае неполной загрузки производственных мощностей?

Разновидностью стратегического (перспективного) анализа является инвестиционный анализ. В современных экономических условиях, для которых характерны быстро изменяющаяся рыночная конъюнктура, жесткая конкуренция, принятие решений в области инвестиций и финансов не может осуществляться без предварительного управленческого анализа. Результаты стратегического анализа оказывают воздействие на будущее положение организации, а потому необходимо глубокое предварительное исследование перспектив деятельности организации в соответствующей экономической среде.

Стратегический управленческий анализ принимает во внимание различные факторы, обусловленные состоянием внешней среды (внеучетные источники информации): рынки товаров и услуг, процентные ставки и котировки валют, устанавливаемые государственными и коммерческими организациями, экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

На всех уровнях системы управления принимаются решения, соответствующие имеющейся информации и производственной необходимости.

Укрупненная модель системы аналитического обеспечения (САО) управленческого анализа состоит из блоков, соответствующих объектам управления и процессам производственно-хозяйственной деятельности.

Производственно-хозяйственная деятельность представляет собой наложение процессов на ресурсы. «Входом» являются ресурсы, материально-вещественные потоки, которые, проходя через различные процессы, в том числе производственный, выходят в виде результатов (готового продукта, прибыли, финансовых операций), завершающих старый и начинающих новый цикл процессов. Структура системы аналитического обеспечения в виде блока-матрицы представлена в табл. 1.4.

Представление процесса управления в виде блоков, где объектами управления являются ресурсы и результаты на определенной стадии кругооборота, дает возможность более детально проследить все процессы экономического анализа, возникающие в каждом блоке, и более четко выделить объекты управленческого и финансового анализа.

Таблица 1.4 Блок-матрица системы аналитического обеспечения управленческого анализа

Процессы производственно-хозяйственной деятельности

Направления и основные этапы управленческого анализа;

1.3.

Направления управленческого анализа непосредственно связаны с процессами производственно-хозяйственной деятельности организации и с ресурсами, используемыми в этих процессах.

Экономический анализ всегда служит целям управления как средство обоснования управленческих решений на всех стадиях деятельности организации.

Отразим в виде блок-схемы все процессы производственно-хозяйственной деятельности организации во взаимосвязи с ресурсами.

Блок-схема аналитического обеспечения принятия управленческих решений

Производственно-хозяйственная деятельность представляет собой наложение процессов на ресурсы. «Входом» являются ресурсы, материальные потоки. Ресурсы проходят через различные процессы, в том числе и производственный. Затем они «выходят» в виде результатов (готовой продукции, прибыли, финансовых операций).

Представление процесса управления в виде блоков дает возможность детально проследить все направления экономического анализа, возникающего в каждом блоке, и более четко отследить объекты управленческого и финансового анализа.

Читать еще:  Сравнительный анализ статей

Направлениями управленческого анализа предприятия являются анализ ресурсов (1, 2, 3) и анализ результатов (5, 6). Если обратиться к процессам производственно-хозяйственной деятельности, то направления управленческого анализа будут охватывать потоки группы «А» и «Б», а также частично — «В».

Все остальные элементы относятся к сфере финансового анализа.

Для качественного проведения управленческого анализа всех вышеперечисленных направлений его необходимо выполнять, соблюдая следующие основные этапы.

1. Постановка цели проведения анализа. Разработка задач для ее реализации. Формулирование и согласование задания с заказчиком.

2. Организация процесса анализа. Решаются вопросы: согласование задач с заказчиком, определение круга специалистов, согласование сроков работы, составление графика работ, определение формы представления материала.

3. Отбор системы показателей, необходимых для данного анализа.

4. Отбор источников информации.

5. Обработка и анализ полученной информации.

6. Проведение расчетно-аналитических процедур:

o оценка состояния вопроса на момент принятия управленческого решения;

o оценка эффективности функционирования объекта анализа;

o детализированный анализ;

o изучение причинно-следственных связей внутри объекта, проведение факторного анализа, выделение и систематизация важнейших факторов.

7. Оформление результатов анализа.

8. Выработка рекомендаций по результатам анализа:

o систематизация положительных и отрицательных факторов развития экономической системы;

o предложения по поиску, выявлению и мобилизации резервов повышения эффективности функционирования экономической системы.

9. Дерево вариантов. Выработка возможно большего числа управленческих решений в соответствии с полученными результатами анализа.

10. Анализ вариантов. Сравнительный анализ разработанных вариантов по установленному критерию (системе показателей). Выбор наилучшего варианта.

11. Осуществление выбранного варианта. Оформление результатов анализа, передача проекта заказчику, реализация решения.

12. Анализ эффективности управленческого решения:

o анализ как непрерывный процесс сопоставления результатов деятельности;

o итоговый анализ по результатам реализации решения;

o анализ выполнения показателей бизнес-плана;

o корректировка решения.

Состав и содержание этапов анализа определяются аналитиком исходя из критерия эффективности. Применительно к экономическому анализу эффективность может быть описана одновременным соблюдением следующих условий:

· достаточность результатов анализа для принятия управленческого решения;

· рациональная (обоснованная) стоимость проведения анализа.

Управленческий анализ

Управленческий учет представляет собой систему учета, планирования, контроля, анализа информации о затратах и результатах хозяйственной деятельности, необходимой управленческому персоналу для управления деятельностью компании.

Управленческий анализ – комплексный анализ внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Цель управленческого анализа это предоставление информации собственникам и (или) менеджерам (другим заинтересованным лицам) для принятия управленческих решений, выбора вариантов развития, определения стратегических приоритетов.

Управленческий анализ показывает: что мешает добиться эффективного размещения ценностей; нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления; нет ли конфликта прав; существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными; эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи; сбалансированы ли полномочия и ответственность; существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления; адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

1. Социологические методы

1.1. Метод опроса – ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

1.2. Метод наблюдения – ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и не включенное, структурализованное и неструктурализованное.

1.3. Метод эксперимента – ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.

1.4. Метод анализа документов – ориентирован на использование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент – анализ) анализ.

2. Аналитические методы включают в себя:

2.1. Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов). Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий; показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений; показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно по парное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению; показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений. Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.).

2.2. Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

2.3. Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

2.4. Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.

2.5. Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

2.6. Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

2.7. Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению.

Читать еще:  Отличительная черта оперативного анализа состоит

2.8. Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).

Принципиальные особенности в содержании и организации финансового и управленческого анализа

Организация и основные этапы проведения управленческого анализа

Классификация видов экономического анализа

Основная цель экономического анализа – ускорение социально-экономического развития нашей страны на основе развертывания научно-технического прогресса и быстрейшего внедрения его достижений, роста производительности труда, рационального и экономического использования технических, материальных и финансовых ресурсов, выявления и реализации других факторов интенсификации народного хозяйства, повышения эффективности системы управления общественным производством на всех его уровнях.

От полноты и целенаправленности применения всех видов анализа в управлении во многом зависит и эффективность самого управления.

Чтобы обеспечить наиболее полное и эффективное использование экономического анализа, необходимо хорошо знать задачи отдельных его видов, их содержание и особенности.

Основными признаками наиболее рациональной классификации видов экономического анализа (хозяйственной деятельности) являются: виды систем управления хозяйственной деятельностью или общественным производством, в которых анализ играет роль одной из ведущих управленческих функций; объекты управления, служащие и объектами анализа как функции управления; взаимосвязанные объекты управления хозяйственной деятельностью; уровни и масштабы управления хозяйственной деятельностью.

В соответствии с первым признаком, в содержании которого преобладают циклы управления или отрезки времени совершения хозяйственных процессов, различают анализ:

– оперативный (в оперативной или краткосрочной системе управления);

– текущий (в текущей или среднесрочной системе управления);

– перспективный (в перспективной или долгосрочной системе управления).

По объектам управления, выражающим содержание или характер управляемых процессов, анализ делится на: функциональный (анализ функций потребительных стоимостей или функций продуктов конкретного труда); технический (инженерный) анализ натурально-веществен­ных процессов деятельности по созданию потребительных стоимостей с определенными функциями; экономический (анализ экономических про­цессов или абстрактного труда); социальный (анализ социальных процессов); экологический (анализ экологических процессов).

По взаимосвязанным объектам управления хозяйственной деятельностью анализ делится на следующие виды:

функционально-экономический (или функционально-стоимостный); технико-экономический; социально-экономический; экономико-эколо­гический.

По уровню и масштабам управления анализ делится на:

внутрихозяйственный (работы обьединения, предприятия, цехов, участков и бригад);

отраслевой (анализ работы отрасли в целом); межотраслевой (анализ работы предприятий и объединений разных отраслей, находящихся на территории данного района. Он иногда называется региональным или территориальным);

народнохозяйственный (анализ работы народного хозяйства в целом).

Кроме того, анализ хозяйственной деятельности может подразделяться и по другим признакам, в частности:

1) по преимущественному применению того или иного метода и его целям:

сравнительный межзаводской (межхозяйственный) с целью выявления и использования в основном внешних резервов;

корреляционно-регрессионный, применяемый для выяснения тесноты связи между факторами и результативными показателями в условиях стохастических причинно-следственных связей;

2) по обеспечению выполнения целевых программ социально-эко­номического развития – программно-целевой анализ.

организация и основные этапы проведения управленческого анализа

Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия должны лежать следующие общеметодологические принципы:
— системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;
— принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
— динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
— принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).
В соответствии с выделенными принципами управленческий анализ деятельности предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии. Ранее было выделено три уровня принятия управленческих решений и соответственно три уровня анализа: корпоративный, конкурентный (деловой, или бизнес-уровень) и функциональный. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны и вместе с тем имеют иерархическую структуру.
Следует отметить, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и сложно выделить непересекающиеся блоки для анализа. В данном случае выделение уровней принятия управленческих решений является важным методическим шагом, позволяющим структурировать задачи анализа, четко определив круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления. Скажем, принимаемые в функциональной службе (финансовом отделе) решения по управлению финансовыми потоками, безусловно, затрагивают корпоративный уровень и уровень бизнес-единиц, однако анализ управления финансами может быть отнесен к функциональным блокам именно в силу того, что существует (или должна существовать) соответствующая служба. Точно так же маркетинговые, инновационные решения, решения, касающиеся управления персоналом, затрагивают все уровни принятия решений, однако рассматриваются в функциональном блоке, поскольку ими занимаются функциональные службы.
Выделение уровня отдельных видов деятельности (бизнес-единиц) существенно усложняет задачу управленческого анализа, так как такой уровень принятия управленческих решений наименее развит или наименее формализован на российских предприятиях. Однако при таком подходе появляется возможность делегировать полномочия в крупных диверсифицированных фирмах, определять права и ответственность в сфере управления отдельными продуктами предприятия.

Методы управленческого анализа.

Выделяют следующие методы управленческого анализа:
— ситуационный анализ;
— портфельный анализ;
— кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;
— наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);
— «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;
— экспертные оценки;
— математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.
Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.
Исследователи отмечают, что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия, находится под сильным воздействием внутриорганизаци-онной среды. Поэтому эта информация:
— содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации;
— часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить и противостоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии).
Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию:
— новизну информации о состоянии организации. Консультанты обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить;
— выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.
Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Мет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские предприятия легкой промышленности, так и производители сложной техники — станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д. А. Пригожий выделяет три типа проблем предприятий.
— Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.
— Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени.
— Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми.
Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.

Читать еще:  Типы факторного анализа в экономическом анализе

Направления и основные этапы управленческого анализа

Направления управленческого анализанепосредственно связаны с процессами производственно-хозяйственной деятельности организации и с ресурсами, используемыми в этих процессах.

Экономический анализ всегда служит целям управления как средство обоснования управленческих решений на всех стадиях деятельности организации.

Отразим в виде блок-схемы все процессы производственно-хозяйственной деятельности организации во взаимосвязи с ресурсами.

представляет собой наложение процессов на ресурсы. «Входом» являются ресурсы, материальные потоки. Ресурсы проходят через различные процессы, в том числе и производственный. Затем они «выходят» в виде результатов (готовой продукции, прибыли, финансовых операций).

Представление процесса управления в виде блоков дает возможность детально проследить все направления экономического анализа, возникающего в каждом блоке, и более четко отследить объекты управленческого и финансового анализа.

Направлениями управленческого анализа

предприятия являются анализ ресурсов (1, 2, 3) и анализ результатов (5, 6). Если обратиться к процессам производственно-хозяйственной деятельности, то направления управленческого анализа будут охватывать потоки группы «А» и «Б», а также частично – «В».

Все остальные элементы относятся к сфере финансового анализа.

Для качественного проведения управленческого анализа всех вышеперечисленных направлений его необходимо выполнять, соблюдая следующие основные этапы

1. Постановка цели проведения анализа. Разработка задач для ее реализации.Формулирование и согласование задания с заказчиком.

2. Организация процесса анализа.

Решаются вопросы: согласование задач с заказчиком, определение круга специалистов, согласование сроков работы, составление графика работ, определение формы представления материала.

3. Отбор системы показателей, необходимых для данного анализа.

4. Отбор источников информации.

5. Обработка и анализ полученной информации.

6. Проведение расчетно-аналитических процедур

o оценка состояния вопроса на момент принятия управленческого решения;

o оценка эффективности функционирования объекта анализа;

o детализированный анализ;

o изучение причинно-следственных связей внутри объекта, проведение факторного анализа, выделение и систематизация важнейших факторов.

7. Оформление результатов анализа.

8. Выработка рекомендаций по результатам анализа

o систематизация положительных и отрицательных факторов развития экономической системы;

o предложения по поиску, выявлению и мобилизации резервов повышения эффективности функционирования экономической системы.

9. Дерево вариантов.

Выработка возможно большего числа управленческих решений в соответствии с полученными результатами анализа.

10. Анализ вариантов.

Сравнительный анализ разработанных вариантов по установленному критерию (системе показателей). Выбор наилучшего варианта.

11. Осуществление выбранного варианта.

Оформление результатов анализа, передача проекта заказчику, реализация решения.

12. Анализ эффективности управленческого решения

o анализ как непрерывный процесс сопоставления результатов деятельности;

o итоговый анализ по результатам реализации решения;

o анализ выполнения показателей бизнес-плана;

o корректировка решения.

Состав и содержание этапов анализа определяются аналитиком исходя из критерия эффективности. Применительно к экономическому анализу эффективность

может быть описана одновременным соблюдением следующих условий

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector