Webbc.ru

Веб и кризис
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ внешней среды ооо

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО«FILANCO»

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора и аккумуляции информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Интернет в России – это отрасль, которая генерирует объем услуг, эквивалентный сотням миллионов долларов. В Российском секторе Интернет созданы и эксплуатируются все популярные виды информационных услуг, существующие в мире, а справочно-поисковый аппарат Интернет на русском языке по ряду параметров превосходит международные стандарты. Отрасль активно развивается, проникая в различные сферы деятельности.

Предоставление Интернет-услуг — это молодое, динамично развивающееся направление, находящееся сейчас на стадии перехода в разряд массовых услуг. От того, насколько полно и глубоко (комплексно и системно) руководством компании учтены факторы внешней среды и внутреннего потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения в рыночном пространстве, зависит эффективность деятельности в частности в сфере услуг Интернет-провайдеров в связи с интенсивными темпами развития отрасли. Этим обусловлена особая актуальность стратегического подхода в управлении организацией в сфере услуг доступа в Интернет для обеспечения эффективного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях роста конкурентной сети, динамики научно-технического потенциала, социально-демографических, политических, культурных факторов.

Целью курсовой работы является разработка стратегии для «FILANCO» на долгосрочную перспективу (2020 г.) на основе проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия, анализа конкурентов.

В рамках основной цели решаются следующие задачи:

· анализ внешней среды предприятия;

· анализ внутренней среды предприятия;

· выявление проблем предприятия и разработка стратегии на основе результатов SWOT-анализа;

· разработка стратегии предприятия.

ОПИСАНИЕ ФИРМЫ ООО «FILANCO»

Группа компаний Филанко основана 2 сентября 1999 года, включает в себя несколько крупных проектов.

Филанко — это оператор связи полного цикла. Перечень услуг охватывает все телекоммуникационные направления — от регистрации доменных имен и виртуального хостинга до услуг дата-центров и доступа в сеть Интернет.

Основное направление деятельности — интеграция телематических служб. Вы можете воспользоваться оптимальным решением одного из проектов, или получить комплексное решение всех проектов компании.

Совокупность таких решений позволяет реализовать полный спектр информационно-технологических задач бизнеса и определяет индивидуальный подход.

Мы создаем технологии и услуги, которые позволят Вам управлять своими бизнес-процессами более эффективно, экономнее распределить ресурсы и сократить издержки.

Цели Компании:

Работая более 10 лет на рынке услуг связи, интернет провайдер Filanco ежедневно работает над удержанием лидирующих позиций, улучшая сервис и расширяя круг клиентов. Каждый сотрудник Filanco имеет перспективу профессионального роста, возможность хорошего заработка и получает настоящее удовольствие от любимой работы в коммуникабельном коллективе.

Команда специалистов интернет-провайдера Filanco активно использует опыт, накопленные знания, чтобы открывать новые пути развития, непрестанно улучшая качество обслуживания абонентов и поддерживая репутацию надежной, передовой компании.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО«FILANCO»

Таблица 1 — Факторы дальнего окружения внешней среды и их проявления

Анализ внешней среды организации: методы

Работа над стратегией – это сложный и трудоемкий процесс. Фундаментом для выбора программы развития любого предприятия, не только коммерческого, но и общественного, муниципального, становится анализ внешней среды организации. Результативность данного исследования определяет успех перспективного планирования. В статье рассмотрены методы и инструменты анализа внешнего окружения.

Внешняя среда

Ни одна организация не может существовать в вакууме. На нее воздействуют десятки факторов извне. Особенностями «хамелеона» внешней среды, которые стоит всегда принимать во внимание, являются динамизм, непрерывное движение и изменение. Структура рынка переходит в другое состояние, у потребителей появляются новые предпочтения, «скачут» курсы валют, издаются новые законодательные акты. Если предприятие проявляет гибкость, быстроту реагирования и справляется с переменами, то оно на пути к успеху.

Анализ внешней среды организации можно условно поделить на два направления: исследование «ближнего» окружения и «дальнего».

Воздействие на фирму прямого характера. Факторы способствуют эффективной работе или усложняют ей жизнь.

Косвенное влияние на фирму, то есть через факторы «ближнего» окружения.

  • Потребители.
  • Поставщики.
  • Конкурентная среда.
  • Государство.
  • Местные властные структуры.
  • Профсоюзные и объединения в сфере торговли.
  • Экономика.
  • Законодательство.
  • Политические тенденции.
  • Жизнь общества в социальной и культурной сферах.

Анализ внешней среды организации

Чтобы достигнуть собственных задач и процветать, фирме недостаточно просто «мониторить» внешнее окружение, существенно уметь «увидеть» и применить возможные альтернативы. На пути компании всегда присутствуют опасности и препятствия, которые надо обходить. Решение данных задач осуществляется при пристальном изучении окружающих фирму элементов.

Анализ внешней среды организации – это исследование оказывающих действие на компанию факторов для подготовки перспективного перечня, раскрывающего все существующие и предполагаемые элементы возможностей, угроз. Исследование факторов состоит из двух этапов.

Сбор сведений о переменах в социальной, экономической, политической и технологической среде существования фирмы.

Обсуждение подготовленных данных для подготовки перечня, выделения тех возможностей и угроз, на которые стоит обратить внимание.

Работа руководства в этом плане не заканчивается определением перечня. Начальникам отделов предстоит установить новые нормативные показатели на базе выявленных угроз и разработать для подразделений список весомых факторов успеха.

Значение и инструменты анализа

На базе исследования окружения предприятия руководство получает прогноз незапланированных обстоятельств, разрабатывает меры по предупреждению опасных рыночных ситуаций, превращает угрожающие факторы в альтернативу для развития.

Стратегический анализ внешней среды организации предполагает решение трех задач.

Куда мы пришли, и каково наше место среди конкурентов?

Каковы наши цели на перспективу?

Что надо предпринять, чтобы попасть из существующего положения в будущее?

К изучаемым объектам относят продукцию и ее элементы, реализацию производственных задач, деятельность по разработке и сбыту. Цель исследования — выявление недостатков, снижающих эффективность по реализации функций и достижению запланированных итогов.

Выделяют следующие инструменты анализа внешней среды организации:

  • SWOT-матрица;
  • матрица возможностей и угроз;
  • PEST-анализ;
  • профиль среды;
  • модель «5 сил конкуренции» Портера.

Для изучения конкурентных позиций хозяйственных направлений используются несколько подходов:

  • матрица Бостонской консультационной группы;
  • система «МакКинзи» от «Дженерал Электрик»;
  • подход «Артур Д. Литтл» и другие.

Методы анализа внешней среды организации

В практике стратегического управления присутствуют специальные методы исследований, которые изучают не просто единичные предприятия, но и отраслевые комплексы. Самыми востребованными являются шесть направлений.

Связан с исследованием продукции и процессов производства. Создает возможности для снижения затрат. Требует налаженной маркетинговой и финансово-аналитической деятельности на фирме.

Измерение и сравнение всех этапов разработки и внедрения продукции мирового уровня.

Исследование полей бизнеса

Исследование денежных потоков, инвестиционной деятельности. Проводится для всей организации, по направлениям деятельности, по участкам работ. Выявляет, как рыночные стратегии влияют на прибыль.

Исследование в конкретный период времени или статичное.

Изучаются разнообразные экономические показатели одной конкретной отрасли.

В основе его лежат абсолютные, относительные показатели, индексы, которые представляются в табличной или графической форме.

Предприятия применяют несколько методов в совокупности. Варианты развития, формирующиеся в результате исследований, позволяют создать более точные прогнозы.

Широко известный и признанный подход – это SWOT-анализ внешней среды организации. Его большим плюсом являются комплексные исследования, то есть параллельное изучение внешних и внутренних элементов среды. Расшифровка термина SWOT производится по начальным буквам английских слов: сила, слабость, возможность и угроза.

Применение данного метода позволяет выявить взаимосвязи плюсов и минусов картины бизнеса, найти связь между развивающими и тормозящими движение к цели факторами. Согласно SWOT-подходу, во-первых, определяют силы и слабости, затем возможности и угрозы. Перечень разрабатывается на основе ситуации, в которой оказалась фирма.

Вторым этапом идет выделение взаимосвязей между элементами. Найденные звенья будут использоваться при подготовке стратегии. Связи устанавливаются параллельно с заполнением таблицы.

Меры, которые надо внедрить, чтобы при реализации организационных сил осуществить реализацию возможностей

Меры, основанные на элементах силы и используемые для ухода от опасностей

Меры, которые необходимы для преодоления слабостей на базе открывающихся возможностей

Меры, сводящие слабости к минимуму для ухода от опасностей

PEST-анализ внешней среды организации осуществляется в целях исследования внешних факторов косвенного влияния. Содержание метода легко запомнить, поскольку в ПЕСТ входят элементы окружения из сфер политики, экономики, социума и технологий.

Политика и сфера права

Социум и культура

Факторы законодательного и государственного уровня:

Читать еще:  Задачи анализа внутренней среды организации

законы о налогах, антимонополии и другие;

соотношение сил в политике;

связи правительства и предпринимательского мира.

Аспекты, проявляющиеся в показателях деловой активности фирм:

показатели экономического роста или спада.

Факторы, определяющие жизненные условия, предпочтения населения страны и регионов:

отношение к профессии;

покупательские предпочтения и привычки.

Являются движущей силой прогресса (НИОКР):

революции в технологиях производства и обработки информации;

развитие средств связи и транспорта;

Все четыре типа факторов пересекаются, поэтому направление анализа важно корректировать. Изменения в одном направлении приводят к переменам в другом: новым возможностям или возникновению опасностей.

Как оценить информацию о среде?

Заключительный этап исследований – это проработка собранной по его ходу информации. Результаты применяются в качестве базы для перспективной разработки планов. Оценивание выполняется для обнаружения предполагаемых ослабляющих и перспективных влияний на фирму.

Методы анализа внешней среды организации допускают много различных способов оценки. Рассмотрим метод «5 на 5», предложенный А. Месконом. Смысл методики – решить 5 заданий про 5 факторов:

  • Какие пять элементов внешней среды вы назовете, имея информацию о нынешнем положении предприятия?
  • Какие пять факторов являются самыми опасными для фирмы?
  • Какие пять значимых для конкурирующих фирм факторов вы выберите на основе имеющейся информации об их планах?
  • Какие пять факторов значимы для осуществления выбранных вами стратегических программ?
  • Какие пять направлений с возможностями перемен выгодны для организации?

Чтобы обоснованно ответить на каждый вопрос, необходимо накопить информацию о среде компании и сделать прогноз состояния. Вторая методика оценки предполагает 4 вопроса, содержащие порядок выбора важных для будущего факторов.

  • Каким образом фактор способен влиять на фирму (ослабить или усилить)?
  • Способен ли фактор усиливаться и как за ним наблюдать?
  • Как сильно он повлияет на предприятие?
  • Может ли влияние ослабнуть и когда?

Пример STEP-анализа

Произведем анализ внешней среды организации на примере предприятия. «Строительная фирма «ТОТ» осуществляет деятельность с 02.09.2010 на территории Пермского края. Образована в форме ООО. К главным направления работы относится строительство, ремонт зданий и сооружений, к дополнительным – реализация в розницу строительных, лакокрасочных и других материалов.

STEP-анализ внешней среды строительной организации

К факторам экономики, влияющим на фирму, отнесем:

  • рост инфляции;
  • налоговые ставки;
  • сезон (пик строительных и ремонтных работ приходится на лето);
  • рост цен на энергоносители, транспортные, сырьевые, коммуникационные издержки.

Среди технологических факторов отметим:

  • производственную емкость на оптимальном уровне;
  • совершенствование технологий конкуренции;
  • информационные технологии;
  • доступность новых технологий и лицензирования.

К факторам социума относятся:

  • образ жизни жителей города и района;
  • представление клиентов и населения о фирме;
  • информационная картина об организации в СМИ.

Среди политических факторов выделим:

  • политику отрасли;
  • законодательную базу рынка;
  • предполагаемые перемены в законодательстве.

Итак, обратить особое внимание необходимо на значимые факторы, связанные с состоянием экономики и технологий.

Пример SWOT- исследования

Цель анализа внешней среды организации — подготовка альтернатив, направлений по бизнес-развитию, распределению ресурсов. Перед заполнением таблицы SWOT готовим перечень элементов внутренней среды по четырем сегментам (маркетинговая, финансовая, производственная и организационная деятельность), с оценкой, чтобы выделить сильные стороны. Кроме того, потребуется список возможностей, угроз с последствиями и способами избегания опасностей. Необходимо отметить и угрозу неприменения возможностей.

Анализ факторов внешней среды организации на основе матрицы SWOT

Анализ внешней среды организации (на примере ООО «ТОН-АВТО»)

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 10.07.2016 2016-07-10

Статья просмотрена: 14000 раз

Библиографическое описание:

Коробова, Е. А. Анализ внешней среды организации (на примере ООО «ТОН-АВТО») / Е. А. Коробова. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2016. — № 14 (118). — С. 349-351. — URL: https://moluch.ru/archive/118/32707/ (дата обращения: 10.04.2020).

Любая организация находится и функционирует в среде, именно влияние среды определяет дальнейшую стратегию развития компании, корректирует ее действия, задачи. [1, с. 36].

ООО «Тон-Авто» представляет собой развивающуюся компанию, которая вышла на автомобильный рынок в октябре 2007 г. Ее главной целью является предоставление на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей марки Toyota, а также их техническим обслуживанием.

Для анализа внешней среды используется такой метод как PEST-анализ. В табл. 1 показаны изменения макросреды.

PEST-анализ факторов макросреды

Р— политика

Е— экономика

  1. Законодательство, регулирующее деятельность автосалонов, не подвергается изменению.
  2. Отсутствует жесткое государственное регулирование деятельности.
  3. Отсутствует государственного регулирования конкуренции в отрасли.
  1. Нестабильность ставки рефинансирования и курса национальной валюты.
  2. Уровень безработицы по-прежнему высок, темп снижения безработицы в Ульяновске за 2013 год и составил 13 %.
  3. Стабильные цена на энергоресурсы, их изменения не значительны.

S— социология

T— технология

  1. Снижение численности трудового населения отрицательно влияет на спрос на автотовары.
  2. С каждым годом увеличивается уровень потребления автотоваров. По данным Росстата в 2013 году практически каждая вторая семья имеет автомобиль.
  1. Медленное (но зато стабильное) развитие новых технологий. Например, модельный ряд автомобилей Volkswagen пополнился на 2 автомобиля, модельный ряд автомобилей Mazda — на 3 автомобиля, в 2014 году произошло обновление моделей автомобилей Subaru (Subaru BRZ и Legacy), также была выпущена новая модель Volkswagen Jetta.
  2. Появляются новые технологические продукты. Например, в 2014 году на рынке IT-технологий вышла программа быстрой автоматизации маркетинговой деятельности торговых компаний «Marketing Analytic5».

Таким образом, в данной ситуации сложно делать какие-либо прогнозы, зато можно отметить две тенденции, которые будут иметь место в любом случае: рост цен на автомобили и доступность автокредитов. Продажи автомобилей могут упасть в 2016 г. на 20 % и более. В ноябре продажи автомобилей в России сократились на 28 %, что на 5 % больше, чем в октябре. Ухудшение ситуации произошло летом, когда в Россию привезли иномарки по новым — повышенным — ценам с учётом пошлин и девальвации рубля. Лидерами будут становиться производители, которые имеют собственные заводы в России. Автопроизводителям и дилерам придется больше думать не о продвижении продукции и технологических инновациях, а о том, как справиться с дефицитом ликвидности, ростом расходов, а также с падением продаж и скоплением машин на складах. Возможно также сокращение импорта автомобилей (производители, несмотря на выпуск новых моделей автомобилей, сокращают производство по всему миру), поэтому, постепенно объемы импорта могут замещаться автомобилями российского производства.

Для того, чтобы проанализировать перспективные стратегические направления развития предприятия следует воспользоваться SWOT-анализом.

Матрица сильных ислабых сторон всочетании сугрозами ивозможностями

Сильные стороны

Слабые стороны

  1. Стабильное положение на рынке.
  2. Высокое качество товаров.
  3. Разумная ценовая политика.
  4. Устоявшийся бренд, чье имя синонимично высочайшему качеству и непрерывному совершенствованию.
  5. Конкурентное преимущество, заключающееся инновационном технологическом развитии.
  6. Вклад в защиту окружающей среды.
  7. Полное устранение потерь на производстве благодаря системе «точно в срок».
  1. Пассивная рекламная компания.
  2. Низкий уровень организационной культуры.
  3. Небольшой опыт работы на ульяновском рынке.

Возможности

Угрозы

  1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей.
  2. Появление молодого квалифицированного персонала.
  3. Увеличение доли рынка.
  4. Расширение ассортимента товара и услуг.
  5. Колебание цен на энергоносители.
  1. Жесткая конкуренция на данном рынке.
  2. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях.
  3. Колебание цен на энергоносители.

Таким образом, главной угрозой фирмы является жесткая конкуренция на рынке; основной возможностью — расширение ассортимента товара и услуг, рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей; к основным сильным сторонам относится сложившиеся впечатление у покупателей о компании, разнообразие услуг, высокое качество товара; к основным слабым сторонам — пассивная рекламная компания.

ООО «Тон-Авто» представляет собой успешную организацию, которая даже в кризис смогла удержать свои позиции на рынке. Кроме того, в этом году она заняла перовое место в России по продажам среди других автомобильных салонов-дилеров Toyota, так как успешная политика компании смогла обеспечить выполнение и увеличение плана продаж в 2015 г. Также происходит обновление модельного ряда: в 2016 г. будет обновлены такие модели как Camry и Corolla.

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка его продукции можно считать умеренными, то для автосалона ООО «Тон-Авто» наиболее приемлемой является стратегия концентрированного роста, т. е. стратегия усиления позиции на рынке и стратегия расширения рынка.

Взаимодействие с внешней средой может вестись по нескольким направлениям.

  1. Привлечение партнеров для создания совместных услуг (банковские карты с услугой cashback).
  2. Создание дисконтных карт, которыми можно воспользоваться у партнеров.
  3. Заключение контрактов с частными владельцами парковочных мест.
Читать еще:  Трендовый анализ пример

Карты с функцией cashback — это карты, при оплате которых клиенту обратно на счет возвращается определенный процент от суммы совершенной им покупки. Такие карты могут быть выданы покупателю автомобиля Toyota со сроком службы до трех лет. Данная услуга может предоставляться банком-партнером. Возврат части средств будет осуществляться за оплату топлива, за покупки в прилегающих к заправкам магазинах. Также возможен возврат средств за использование услуг автомоек. Процент возврата средств может достигать до 10 %. Использование карт будет полностью оплачиваться ООО «Тон-Авто», что станет очень выгодным решением при выборе автомобиля в пользу Toyota.

Создание дисконтных карт, дающих право приобрести товар или услугу партнера, будет дополнительным бонусом к покупке нового автомобиля. Партнерами в данном случае может выступать любая организация (например, магазины одежды, бытовой техники в торговых центрах, кафе, рестораны и т. д.)

ООО «Тон-Авто» имеет место придерживаться стратегии стимулирования сбыта, заключая контракты с частными владельцами парковочных мест. Смысл таких контрактов может сводиться к следующему: предлагая покупателю приобрести автомобиль Toyota, компания также обеспечит его скидкой на оплату стоянки на конкретной парковке, с которым ООО «Тон-Авто» заключило соглашение.

Данными методами будет формироваться привязанность клиентов к автомобилям Toyota.

Следующая рекомендация связана с демонстрацией высокого уровня социальной ответственности. Маркетинговые исследования показывают, что молодежь оказывает предпочтение более именитым мировым брендам, поэтому компания может поддерживать стипендиальные фонды для предоставления возможности получения образования талантливыми студентами. Это не только обеспечит организацию перспективными кадрами, но и будет способствовать созданию позитивного имиджа социально ответственной в регионе компании.

Еще одним способом использования талантливой молодежи — это проведение кейс-чемпионатов (например, так поступает Unilever). Чемпионаты помогают найти оригинальные и эффективные решения проблем организации, затратив при этом минимум ресурсов.

Данные рекомендации могут повысить эффективность работы автосалона.

  1. Лапыгин Ю. Н. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФА-М, 2012. – 311 с.

Анализ внутренней и внешней среды ООО «Сабстрой»

Цель создания, высший орган управления и основные виды деятельности ООО «Сабстрой». Сведения о численности и заработной плате работников. Особенности отрасли, внешней среды и конкурентных сил организации. SWOT-анализ и оценка параметров предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1 Характеристика ООО «Сабстрой»

2 Анализ внутренней и внешней среды организации

2.1 Видение и миссия ООО «Сабстрой»

2.2 Анализ внешней среды организации ООО «Сабстрой» — PEST-анализ

2.3 Анализ отрасли

2.4 Анализ конкурентных сил, действующих ООО «Сабстрой»

2.5 Анализ конкурентов

2.6 Ключевые факторы успеха (КФУ)

2.7 Позиционирование предприятия

2.8 Сегментация рынка

2.9 Управленческий анализ организации на основе системы McKinsey

2.10 Анализ ООО «Сабстрой» на основе матрицы БКГ

2.12 Оценка параметров организации

Список используемой литературы

В период прохождения преддипломной практики мне нужно собрать и изучить информацию о предприятии ООО «Сабстрой», а так же нужно дать характеристику организации, провести анализ как внешней среды организации, так и внутренней среды организации.

Задачами моей преддипломной практики являются:

— изучение состава и характеристика конкурентов;

— изучение сильных и слабых сторон предприятия;

— критерии оценки конкурентоспособности;

— возможности повышения конкурентоспособности предприятия;

— экологическое состояние организации и безопасности труда.

На мой взгляд, тема моего проекта «Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия» очень актуальна в наше время, так как конкуренция является особо важным фактором рыночной экономики. Поэтому мне необходимо выявить рыночную позицию конкурентов, оценить применяемую ими стратегию, их способы продвижения товаров, влияние внешней среды на конкурентов, собрать сведения о проводимых ими разработках, составить прогноз их поведения и наметить пути противодействия. Все это должно носить характер непрерывного мониторинга. Изучить сильные и слабые стороны конкурентов и сравнить их показатели со своими показателями позволит выработать стратегию конкурентной борьбы.

Для России осмысление, разработка и реализация новых подходов в области конкурентоспособности — чрезмерно важная проблема. Традиционные для экономики России конкурентные преимущества могут раскрыться в инновационной сфере, организации производства, в области профессионализма менеджеров и управленческого персонала в целом. Вместе с тем при выборе конкурентных преимуществ анализируются все характеристики, определяющие качество управления в их совокупности, подтверждая, что качество управления остается основой оценки управленческой деятельностью. Только качественны управленческие результаты могут стать эффективными и обеспечить успех наряду с преимуществами в области технологии или качества продукции.

ООО «Сабстрой» зарегистрировано Администрацией Ленинского района г. Саратова 12.02.2001 года.

Высшим органом управления общества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Уставный капитал общества составляет 25000 (двадцать пять тысяч) руб.лей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.

Для государственной регистрации каждый из участников обязан внести не менее 50% своей доли в уставный капитал. Участник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрации общества.

Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал.

Общество прекращается (ликвидируется):

— по решению Собрания Участников;

— по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.

Допускается выделение из общества подразделений и образование нового юридического лица со своим балансом и капиталом. Общество продолжает существовать с соответствующими изменениями в активах и пассивах.

Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная — в установленном действующим законодательством порядке. При ликвидации общество обязано предоставить все данные по личному составу в архив местной администрации.

Общество создавалось в целях:

— участие в ускоренном формировании товарного рынка;

— удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах.

— производство изделий из ПВХ.

Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и порядке предусмотренном законодательством.

На данный момент численность ООО «Сабстрой» составляет 63 человек.

Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдачи заказчикам выполненных работ и оказания услуг населению и другим потребителям. Она определяется как разность между договорной ценой сданных заказчику работ (оказанных услуг) без налога на добавленную стоимость и затратами на их производство.

Прибыль от реализации продукции — основных фондов, нематериальных активов, производственных запасов — определяется как разница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и других вычетов предусмотренных законодательством) и остаточной стоимостью основных фондов, нематериальных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, стоимости материалов.

Прибыль от реализации сторонним предприятиям продукции и услуг подсобных и вспомогательных производств определяется как разница между стоимостью этой продукции по продажным ценам без налога на добавленную стоимость и ее себестоимостью.

В процессе расчета валовой прибыли учитываются также доходы и расходы организации от внереализационных операций.

В соответствии с действующим законодательством прибыль организации подлежит налогообложению. База для налогообложения — валовая (балансовая) прибыль.

Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов.

Каждая организация в результате своей производственно-хозяйственной деятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который называется выручкой. Выручка, как финансовый показатель, характеризует завершение производственного цикла, возврат авансированного на производство капитала организации в денежную форму и начало нового витка в обороте средств.

Читать еще:  Корреляционный анализ решение

Выручка организации включает в себя денежные средства от:

— реализация услуг другим предприятиям;

— реализация услуг населению;

— продажа продукции подсобных и вспомогательных производств;

— продажа на сторону основных фондов, нематериальных активов и другого имущества;

— доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

К доходам и расходам от внереализационных операций относятся денежные суммы полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек и других экономических санкций; процентов, полученных на сумму средств, числящихся на счетах организации; курсовых разниц по валютным счетам и операциям с иностранной валютой; доходов (дивидендов, процентов) по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим организации, а также доходов от долевого участия в деятельности других организаций; прочие доходы, расходы и потери.

Выручка от реализации работ (услуг), имущества организации определяется за вычетом налога на добавленную стоимость, уплаченного застройщиком или покупателем.

Схема организационной структуры управления ООО «Сабстрой» представлена в приложении 1.

Сведения о численности и заработной плате представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Сведения о численности и заработной плате работников

Анализ внешней среды организации;

Внешняя среда организации, с точки зрения стратегического менеджмента, – это конкурентная среда, где предприятие осуществляет реализацию своего продукта либо услуги. Состояние такой среды постоянно меняется. При этом редко так случается, что внешняя среда становится неблагоприятной для всего ассортимента товаров, выпускаемых фирмой. Чаще наблюдается ситуация, когда угрозы различного рода – отрицательное влияние на бизнес ряда факторов – уравновешиваются или даже перекрываются положительным влиянием возможностей развития экономики.

Главная цель анализа внешней среды – выявление возможностей и угроз для развития бизнеса компании, обусловленных влиянием внешней среды.

Различают внешнюю среду прямого воздействия (микроокружение) и косвенного воздействия (макроокружение). Общепризнанный критерий такого разделения – макроокружение, которое в отличие от микроокружения при всей своей значимости особенного или специфического влияния на данную конкретную организацию не оказывает. Именно поэтому макроокружение называют средой косвенного воздействия. Непосредственно влияют на фирму: потребители (клиенты); поставщики материалов, комплектующих, топлива, энергии и т. п.; банки, финансово-кредитные организации; учреждения образования, агентства по персоналу, службы занятости и др.; государственные органы; конкуренты; профсоюзы; другие стейкхолдеры.

Стейкхолдеры (stаkе – ставка, доля; hold – владеть) – это лица и организации, имеющие финансовый интерес к предприятию. К ним относятся акционеры, кредиторы, финансовые и банковские организации, обслуживающие фирму, другие инвесторы, пенсионеры компании.

Среда косвенного воздействия характеризуется влиянием следующих факторов – международных событий, состояния экономики, научно-технического прогресса и развития новых технологий, а также политических, социокультурных и экологических факторов.

Внешняя среда предприятия изменчива и неопределенна, особенно в динамично развивающихся отраслях промышленности, таких как электроника, биотехнологии, оптика, космонавтика, генетика, информатика. Новые возможности и новые угрозы возникают и исчезают постоянно, что требует мониторинга, быстрого принятия и реализации управленческих решений, адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

Эффективная адаптация – не просто приспособление к изменяющейся среде, но и ее формирование. И чем крупнее фирма, тем большее влияние она может оказать на субъектов внешней среды. Так, крупные корпорации имеют большие возможности для привлечения крупных капиталов в инвестиционные проекты, приема на работу лучших специалистов, внедрения и распространения новых технологий, преодоления торговых барьеров и государственных ограничений, смягчения конфликтных ситуаций с общественностью. Корпорации вовлекают в реализацию программ повышения производительности труда даже профсоюзы.

Мониторинг внешней среды является составной частью информационной системы менеджмента. Крупные фирмы развитых стран в большинстве случаев имеют компьютерные модели стратегического развития, в которых проигрывают сценарные планы, отвечая на вопрос: «Что если…?». Другими словами, что произойдет, если прогноз станет реальностью? Как правило, средние и малые зарубежные, а также все белорусские предприятия пока таких систем прогнозирования не имеют. Поэтому мониторинг внешней среды базируется на жизненном опыте менеджеров и информации, которую они получают из различных источников – отраслевых материалов, статистики, телевидения, радио, газет, журналов, общения с другими людьми. Этот метод достаточно эффективен, если практикуется обмен опытом и изучением влияния внешней среды занимаются не только высшие менеджеры и отделы маркетинга, но и другие руководители и специалисты среднего и нижнего уровней управления.

3.2.1. Анализ макроокруженияначинается с выявления характерного для конкретного предприятия особого перечня ключевых факторов. В его состав включаются факторы и тенденции макроокружения, оказывающие значимое, т. е. стратегическое, влияние на бизнес организации, с выделением двух групп: тех, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации; тех, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Широкое распространение для выявления факторов макроокружения получил PEST–анализ (Р – Policy – политика, Е – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), Т – Technology – технология). Множество факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST–анализ объединяет в четыре основные группы, что позволяет исследовать политические и правовые, экономические, социокультурные и технологические аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь с точки зрения главного вопроса политики – вопроса о власти и законодательном оформлении властных отношений. Центральная власть регулирует ряд ключевых условий получения основных ресурсов и распределения доходов любой организации. К изучаемым факторам относятся: правительственная стабильность, изменения в налоговом законодательстве, антимонопольное, внешнеэкономическое, трудовое, природоохранное и другое законодательство; отношения правительства с деловыми кругами, включая иностранные, и др.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. В составе экономических факторов обычно выделяются следующие: стадия и темпы экономического развития, денежно-кредитное регулирование, процентная ставка и обменные курсы национальной валюты, бюджетная и инвестиционная политика, инфляция, регулирование цен и оплаты труда и др.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт в стратегической перспективе. Здесь анализируются следующие факторы: стиль жизни, обычаи, привычки, отношение к труду, отдыху, к качеству товаров и услуг, социальная мобильность, благосостояние, располагаемый доход и тенденции его изменения, а также демографические факторы.

Цель стратегического анализа технологической компоненты внешней среды: обеспечивать предприятие информацией, позволяющей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта. Параллельно с этим организация должна уметь получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов, вовремя снимать с производства неперспективную продукцию. Основные анализируемые факторы: скорость появления новых идей, теорий, продуктов, услуг, технологий; затраты на фундаментальные исследования и НИОКР; политика государства в области НТП.

Стратегический анализ каждой из четырех компонент должен проводиться системно, в их взаимосвязи друг с другом. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего успеха в бизнесе.

Практика применения PEST-aнализа выявила некоторые ограничения.Во-первых, реальная жизнь шире и многообразнее четырех составляющих его элементов, а во-вторых, для каждого конкретного предприятия в его внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который наиболее существенным образом влияет на его конкретный бизнес.

3.2.2. Анализ микроокружения проводится по различным методикам. Наиболее обобщающей из них является модель анализа конкуренции, предложенная М. Портером, позволяющая структурировать отрасль экономики, в которой ведется бизнес. Он утверждает, что суть конкуренции в любой отрасли экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил, которые представлены на рис. 3.2.1.

«Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно, . многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, . очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли» [22].

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×