Webbc.ru

Веб и кризис
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ организационных структур управления проектами

Организационные структуры управления проектами

В практике не существует идеальных организационных структур для управления проектами. Тем не менее есть несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

К основным организационным формам относятся следующие структуры:

· функциональная В функциональной структуре (рис. 6) управление осуществляется через линейного менеджера и подчиненных ему руководителей подразделений, которые отвечают за определенные функции в организации.

При управлении проектами в рамках такой структуры назначаются один или несколько координаторов проектов, которые обеспечивают связь и взаимодействие между функциональными подразделениями. Координаторы могут быть подчинены руководителям разных уровней, а работы над проектами координируют совместно с линейными менеджерами. При такой схеме влияние координатора на решение задач проекта ограничено, так как он часто не принимает участие в управлении работами по проекту напрямую.

Данный тип структуры (рис. 7) создается на базе функциональной. Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных подразделений создаются временные проектные группы, во главу которых назначают выделенных руководителей проектов.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Матричная структура применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла от 0,5 до 2 лет.

В начале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм , который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре (рис.8) определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления, а все остальные задачи решаются на уровне управления проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет из себя фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя.

Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

· Дивизиональная и сетевая структуры

В данном главе мы не рассматриваем подробно такие виды оргструктур, как дивизиональную и сетевую. Здесь мы лишь кратко обозначим их особенности.

Дивизиональная структура в включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами в названных выше трех типах структур. Главной ее особенностью является децентрализация системы управления с передачей штабных функций и ответственности за разработку, производство и сбыт продукции основным производственным подразделениям.

Сетевая структура может быть создана любой группой предприимчивых людей для заключения комплексных сделок с любым набором предприятий, которые так или иначе можно объединить в сеть для выполнения определенных проектов. При этом сотрудники сетевой структуры не имеют подчиненных. С помощью набора контрактов они управляют выстроенной ими цепочкой заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Возможности проектов при этом не ограничиваются производственными мощностями или ресурсами привлеченных компаний, так как сетевая компания может легко заменить поставщиков. При этом сетевая компания не может напрямую влиять на качество и другие аспекты выпускаемой продукции.

Проектирование организационных структур управления

Структура управления – это совокупность подразделений и звеньев в управлении и их взаимосвязи.

Организационная структура управления (ОСУ) является результатом формализации разделения труда.

Типы структур управления:

Матричная

Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

  1. Предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование:
    1. Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели;
    2. Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям;
    3. Анализ информационных элементов;
    4. Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда;
    5. Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование.
  2. Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию:
    1. Проект организационной структуры управления;
    2. Требования к организационной системе;
    3. Требования к персоналу;
    4. Оценка эффективности. Сопоставить с проектным заданием. Даёт ли проект совершить, что задумано.
  3. Этап реализации:
    1. Согласование или утверждение проекта;
    2. Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;
    3. Внедрение, мониторинг, коррекция.

Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

  • Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
  • Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.
  • Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
    1. Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
    2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
    3. Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
  • Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
    1. математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
    2. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
    3. натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;
    4. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.
Читать еще:  Многофакторный корреляционный анализ

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

  • по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
  • по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный.

Проект ОСУ состоит из:

  1. Аналитическая записка и проектное задание.
  2. Структурная схема ОСУ (ясно видны уровни и связи подчинения).
  3. Схема информационных связей.
  4. Штатное расписание (перечни должностей, категорий, окладов и кол-ва по подразделениям).
  5. Положения в каждом подразделении и должностные инструкции.
  6. Обоснование эффективности проекта.
  7. План мероприятий по реализации проекта.
  8. Внедрение (приказ и т.п.).

Организационная структура проекта

Почему-то, если поискать в интернете, в статьях про организационную структуру проекта авторы в основном в очередной раз рассказывают про функциональную и проектную структуры, слабую и сильную матрицу и проч. Это, безусловно, важно и нужно знать, но это – про организационную структуру компании, а не проекта. Вот и давайте сегодня про организационную структуру проекта и поговорим.

Что такое организационная структура проекта

Организационная структура проекта – это временная организационная структура, созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем определения и визуализации процессов взаимодействия как между внутренними, так и с внешними участниками проекта.

Определение, если что, не формальное из стандарта типа PMBoK, а авторское, не знаю, где взять формальное. Если у вас есть вариант лучше – здорово, предлагайте в комментариях!

Типы организационных структур проекта

Как уже было сказано раньше, почему-то большинство авторов подменяют понятие орструктуры проекта понятием оргструктуры компании, и приводят именно типы оргструктуры компании, что неверно, с моей точки зрения. К организационной структуре конкретного проекта эта информация имеет довольно посредственное отношения и просто является вводной.

Формального распределения организационных структур проекта по типам я не знаю, но люди любят все раскладывать «по корзинкам», и я тоже люблю. Лично для себя за годы работы вывела следующие условные типы организационных структур проекта:

  1. Организационная структура управления проектом. Согласуется на уровне управляющего комитета, предназначена для определения уровней принятия решений (не забываем сначала согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта, просто потому что по аналогии с выступлением на управляющем комитете – это всегда должно быть вашей первой точкой согласования, если со спонсором вы хотите дружить).
  2. Организационная структура выполнения проекта. Согласуется на уровне тимлидов, предназначена для организации взаимодействия между командами, вовлеченными в проект (архитектура, тестирование, разработка, анализ и проч.).
  3. Организационная структура работы с подрядчиком или подрядчиками в проекте. Согласуется на уровне ответственных за проект от каждой вовлеченной стороны для определения процесса работы и точек принятия решений.
  4. Организационная структура программы проектов. Согласуется на уровне руководителя программы и ее спонсора для определения процесса взаимодействия между проектами (и, конечно, руководителями проектов), включенными в программу.

Какой-то особенной ценности такое разделение по типам не несет, но помогает со временем понять (после пары грабель), какая информация в каком типе оргструктуры должна быть представлена.

Есть еще отдельный кусок – организационная структура портфеля проектов, но это больше про процесс, а не про проект, поэтому сюда ее не включаю.

Бывают и полные оргструктуры, отражающие все аспекты проекта от эскалации до взаимодействия с бухгалтерией, но, на мой взгляд, они сложны для понимания, допускают много возможных толкований, а значит – свою задачу не выполняют.

Разработка организационной структуры проекта

Перед разработкой организационной структуры неплохо бы сделать анализ стейкхолдеров, чтобы никого не забыть. Как это сделать – написано тут. Но если времени нет – то хватит и общего адеквата и понимания окружения проекта.

Чаще всего организационная структура разрабатывается на этапе планирования и включается в план. Однако хорошая практика для сложных проектов или для проектов с большим количеством рисков – включать примерную (пусть даже упрощенную) оргструктуру проекта в устав проекта и согласовывать в самом начале.

Для построения организационной структуры проекта нужно пройти следующие шаги:

  1. Понять, кто вообще будет вовлечен в проект (снова привет анализу стейкхолдеров).
  2. Понять, достаточно ли вам будет одной орструктуры или необходимо построить несколько, и для чего вообще вы ее строите. Например, организационная структура управления проектом, которую вы будете согласовывать на уровне управляющего комитета будет отличаться от организационной структуры выполнения проекта для организации взаимодействия между командами или от организационной структуры, которую вы делаете, чтобы четко определить процесс взаимодействия с подрядчиками в этом проекте.
  3. Накидать на слайд, в visio, mindmap или в любом другом инструменте список всех участников.
  4. Определить, какую информацию помимо ролей вам необходимо видеть. Обычно это как минимум должности и подчиненность, а как максимум – уровень принимаемых решений, конкретные имена, регулярность встреч и проч. Пытаться впихнуть туда все я не рекомендую – для этого есть план коммуникаций, а картинку с оргструктурой лучше этим не перегружать.
  5. Прорисовать подчиненность/иерархию и направления коммуникации.
  6. Посмотреть на свой рисунок и учесть политические моменты. Иногда вы понимаете, что РМ со стороны Заказчика в силу каких-то объективных причин должен подчиняться вам (и вообще он не РМ, а функциональный эксперт, будем честными), или что мнение конкретного директора по качеству в этом проекте вообще никого не интересует и видеть его тут не хочется, или что в данной проектной структуре финансовый директор должен бы подчиняться ИТ-директору (потому что сильно завязано на потоки денег, и именно ИТ-директор будет говорить финансовому, в какой момент и какие суммы надо спланировать). Но надо понимать, как это будет воспринято при согласовании, каковы ваши шансы такую оргструктуру «протащить», и как она соотносится с культурой компании и существующими в ней политическими течениями. Да, после этого вы будете себя чувствовать, как тот самый кролик, но от политики никуда не денешься.
  7. «Прилично» оформить картинку, избавившись от всей лишней информации, «потерявшихся» людей и стрелок и проч. Организационная структура проекта – один из основополагающих документов и должен выглядеть прилично, чтобы его воспринимали всерьез.
  8. Показать получившуюся оргстурктуру проекта кому-нибудь, не входящему в нее, но понимающему контекст. Этот человек сможет вам подсказать, что в ней непонятно, и, возможно, обратит вниманием на какие-то логические или политические несоответствия, т.к. в процессе разработки взгляд все-таки замыливается.
  9. Согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта или с другими заинтересованными лицами, чем мнение неплохо бы получить до обнародования вашего шедевра.
  10. После того, как орструктура проекта согласована со спонсором – либо добавить ее в устав либо вынести на согласование на соответствующий уровень как часть плана управления проектом.
Читать еще:  Методика анализа и планирования

Примеры организационной структуры проекта

Как и для WBS – единого стандарта для разработки организационной структуры проекта нет. Главное, чтобы она была понятна, не допускала двойного толкования и помогала в работе.

Ниже вы найдете примеры оргструктур с разных моих проектов.

Важно! Каждая орструктура проекта разрабатывается под конкретную задачу и в разных случаях содержит разную информацию. Поэтому искать логику в примерах ниже, возможно, смысла не имеет, т.к. схемы а) понятны и однозначны только для людей, погруженных в контекст б) анонимизированы для внешней аудитории.

Пример 1. Классическая организационная структура проекта, которой будет достаточно в 95% случаев

Пример 2. Организационная структура проекта, выполняющегося как часть большой международной программы

Пример 3. Организационная структура проекта с разделением по уровням управления и одновременно – с выделением команды Заказчика и команды ИТ

Пример 4. Организационная структура выполнения проекта

Уверена, теперь вы сможете разработать оргструктуру, которая внесет свой вклад в высокое качество управления, а значит – и в успех вашего проекта. Удачи!

Информация полезна? Поддержи развитие проекта!

На кофе и новые материалы для читателей блога 🙂

Исследование и сравнительный анализ организационных структур управления проектами

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Сентября 2012 в 23:33, курсовая работа

Описание работы

Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Никакая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержек, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий. В этом реферате кратко рассмотрены различные подходы к организации управления проектами, достоинства, недостатки области применимостей различных организационных структур с точки зрения организации управления проектами

Содержание работы

СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………..….3
Глава 1.
1.1 Общие принципы построения организационных структур управления проектами…………………………………………………………………………6
1.2 Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта………………………………………………………………………….…8
1.3 Организационная структура и содержание проекта…………………..10
1.4 Организационная структура проекта и его внешнее окружение…. 15
1.5 Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами………………………………………….……17
1.6 Современные методы и средства организационного моделирования проектов………………………………………………………………………….19
Глава 2.
2.1 Анализ организационных структур управления проектами на примере компании ЗАО «С-Строй»…………………………………. …………………21
2.2 Структура компании ЗАО «С-Строй»…………………………………..23
2.3 Формирование организационной структуры управления предприятием……………………………………………………………..……. 25
2.4 Права и обязанности отделов ЗАО «С-Строй»…………………………27
2.5 Сфера деятельности и рынки сбыта предприятия ……………..…. 30
Заключение………………………………………………………………………34
Список использованной литературы……………………………………….….36

Файлы: 1 файл

КУРСОВАЯ РАБОТА.doc

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный гуманитарный университет»

Филиал РГГУ в г. Балашихе

Кафедра экономико-управленческих

и правовых дисциплин

Чуракова Надежда Радиевна

Исследование и сравнительный анализ организационных структур управления проектами

Курсовая работа по управлению проектами

Студентки 4 курса очной формы обучения

специальности 080504 «Государственное и муниципальное управление»

Научный руководитель

Канд. тех. наук

(ученая степень, ученое звание)

_______________ Матвеев С.А.

(личная подпись) (расшифровка

личной подписи)

Балашиха 2012 г.

1.1 Общие принципы построения организационных структур управления проектами……………………………………………………… …………………6

1.2 Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта…………………………………………………………… …………….…8

1.3 Организационная структура и содержание проекта…………………..10

1.4 Организационная структура проекта и его внешнее окружение…. 15

1.5 Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами………………………………………….……17

1.6 Современные методы и средства организационного моделирования проектов………………………………………………………… ……………….19

Глава 2.

2.1 Анализ организационных структур управления проектами на примере компании ЗАО «С-Строй»…………………………………. …………… ……21

2.2 Структура компании ЗАО «С-Строй»…………………………………..23

2.3 Формирование организационной структуры управления предприятием……………………………………………… ……………..……. 25

2.4 Права и обязанности отделов ЗАО «С-Строй»…………………………27

2.5 Сфера деятельности и рынки сбыта предприятия ……………..…. 30

Список использованной литературы……………………………………….….36

Организационная структура – наиболее важный механизм управления проектом. Она дает возможность реализовать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Организационная структура – основа формирования и осуществления деятельности команды проекта.

Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Никакая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержек, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий. В этом реферате кратко рассмотрены различные подходы к организации управления проектами, достоинства, недостатки области применимостей различных организационных структур с точки зрения организации управления проектами[3,32].

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции) [9, 98].

Выделяют следующие организационные структуры: иерархическая; линейная; функциональная; матричная; проектная; дивизиональная и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

 горизонтальные и вертикальные;

 линейные и функциональные;

 формальные и неформальные;

 прямые и косвенные.

 Построение организационной структуры предполагает:

 группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

 формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

 распределение полномочий и ответственности между звеньями;

 формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Цель работы: рассмотреть разнообразные виды организационных структур: как хорошо забытые старые, так и новейшие, получившие развитие, основные понятия, связанные с организационными структурами управления.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

 раскрыть понятие организационной структуры управления проектами;

 раскрыть принципы формирования организационных :

 представить классификацию организационных структур управления проектами;

 разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры на условном примере.

Предметом исследования является организационная структура управления проектами.

Объектом исследования данной работы является ЗАО «С-Строй», которое занимается строительством жилых домов и производственных, промышленных зданий и сооружений.

ГЛАВА 1. 1.1 ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Принципы построения организационных структур управления проектами, и многомерная классификация, базируется на таких критериях, как структура взаимоотношений участников проекта, содержание проекта и внешнее окружение проекта.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры управления, которая является одним из важнейших аспектов и механизмов управления проектом.

Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними [1, 56].

Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно- функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, а с другой стороны – сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и плохо формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.

К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующие:

 Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

 Соответствие организационной структуры содержанию проекта;

 Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения проекта.

1.2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА

Можно привести следующую классификацию схем организационных структур управления проектами, связанную с типами взаимоотношений участников проекта:

 «Выделенная» организационная структура;

 «Управление по проектам;

 «Всеобщее управление проектами»;

 «Двойственная» организационная структура;

 «Сложные» организационные структуры.

Первые три типа организационных структур («выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях:

Читать еще:  План факторный анализ бюджета

1. Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции управления проектом и выполняет все работы по реализации проекта, либо основную часть таких работ.

2. Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна и та же организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями предприятия для других его подразделений).

«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:

Заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решений, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности [10, 99].

Существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в его реализации.

«Сложные» организационные структуры управления проектами могут быть реализованы в случае участия в проекте трех и более организаций, выполняющих различные значимые функции в этом проекте.

«Сложные» организационные структуры

В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать так называемые «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности, в зависимости от того, кто осуществляет функцию общего управления проектом [6, 89]:

 Общее управление проектом реализует Заказчик.

 Общее управление проектом реализует Генеральный подрядчик.

 Общее управление проектом реализует специализированная Управляющая фирма.

1.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА

Все разнообразие возможных организационных структур, используемых для управления проектами, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные альтернативные решения по разделению труда – вертикальное (функционально- административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое)[8, 63].

Итак, в зависимости от содержания проекта, его организационная структура может быть отнесена к одному из следующих принципиальных типов:

 вертикальная(функционально- административная, дивизиональная),

Функциональная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональных организационных структур.

Функциональная организационная структура:

 Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

 Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях

 Улучшает координацию в функциональных областях

o Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях

 Дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития

Недостатки функциональных организационных структур.

Функциональная организационная структура:

 Стимулирует функциональную изолированность

 Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей

 Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом, снижая эффективность коммуникаций

 Устанавливает функциональную технологичность, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем

 Существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта

Посредники в рамках функциональных структур

Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями.

Типы и схемы организационных структур управления проектами;

Основная цель создания организационной структуры УП — координация взаимодействия между участниками проекта по задачам, процессам и ответственности. Оргструктура – наиболее важный механизм управления проектом, основа формирования и реализации деятельности команды УП.

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между кото­рыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

Согласно РМВОК выделяют следующие структуры:

1.Линейно-функциональная – управление проектом осуществляет куратор через функциональных руководителей подразделений, участвующих в проекте.

— стимулирует профессиональную специализацию;

— улучшает координацию и использование ресурсов в функциональных областях;

— способствует повышению технологичности выполнения операций по функциям.

— стимулирует функциональную изолированность;

— повышает количество межфункциональных конфликтов;

— снижение эффективности коммуникаций;

— функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных проблем.

2.Проектная – это временная структура, создаваемая для разработки и реализации проекта. Ее смысл заключается в формировании проектной команды из разных специалистов. В команде должны быть представлены лица, являющиеся функциональными ведущими проекта, несущие ответственность за него в каждой из функциональных областей.

— проект имеет целостную, горизонтальную, целевую направленность;

— прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, сокращение коммуникационных связей от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству;

— единство выработки решений и отдачи команд;

— простота и гибкость в управлении проектом.

— дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов;

— снижается технологичность в функциональных областях;

— непоследовательность в реализации организационных процедур и принципов функционирования.

3.Матричная – отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства: вертикальное (по функциональным подразделениям) и горизонтальное (по отдельным проектам с привлечением сотрудников из других подразделений). В зависимости от полномочий менеджера проекта различают слабую и сильную матрицы. В случае слабой матрицы управление членами команды осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей. Имеет место, когда проектная организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. Сильная матрица предполагает наличие менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Использование матрич­ных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.

— проект и его цели находятся в центре внимания;

— эффективное использование ресурсов для нужд нескольких проектов;

— возможность гибко «настраивать» оргструктуру: от слабой матрицы до сильной.

— возможность конфликтов между проектной и функциональной структурами;

— необходимость координировать деятельность нескольких проектов;

— проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений.

4.Смешанная (гибридная) – сочетает вышеперечисленные структуры, характери-

зуется гибкостью, быстрым реагированием на изменения. Используется для реализации внутреннего автономного проекта или для постепенного «выращивания» проекта.

Схема организационной структуры отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Специалисты выделяют следующие схемы организационных структур: «выделенная» организационная структура; «управление по проектам»; «всеобщее управление проектами»; «двойственная» организационная структура; «сложные» организационные структуры.

«Выделенная» организационная структура, или адхократическая (от лат. аd hoc «по случаю») создается исключительно для одного проекта в рамках материнской организации (генподрядчика, заказчика и инвестора в одном лице), после реализации которого она ликвидируется. «Выделенность» означает создание независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, или структурного подразделения внутри материнской организации. Для данной схемы целесообразны функциональные или проектные структуры.

«Управление по проектам» — постоянно действующая проектная структура внутри организации, регулярно реализующая один или несколько проектов. Для данной схемы целесообразны матричные структуры.

«Всеобщее управление проектами» формируется в условиях, когда деятельность материнской организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, они составляют единое целое, при этом ресурсы — общие и используются совместно. Для данной схемы целесообразны матричные и проектные структуры.

«Двойственная» (dual) организационная структура управления проектом возникает, когда в проекте участвуют две равнозначные организации, которые создают объединенный комитет по управлению проектом. Она применима в случаях, когда:

— заказчик проекта и генподрядчик имеют одинаково большое значение в принятии решений по управлению проектом;

— существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, принимающих активное участие в реализации проекта.

Для более тесной интеграции деятельности 2-х участников проекта можно использовать как матричные, так и проектные структуры или смешанные структуры.

«Сложные» организационные структуры формируют в случае участия в проекте более двух организаций, реализуемых различные, но значимые функции в этом проекте. Они имеют следующие разновидности:

— управление проектом реализует заказчик, при этом организационная структура проекта формируется заказчиком, как правило, функциональная;

— управление проектом реализует генподрядчик, которому заказчик передает функции управления проектом, оставляя за собой функцию контроля результатов и создание, как правило, матричной организационной структуры управления проектом;

— управление проектом реализует специализированная управляющая фирма, которой заказчик поручает функции управления проектом. Управляющая фирма реализует управление, не выполняет никаких работ по проекту, передавая их генподрядчику, который может привлекать к выполнению отдельных работ субподрядные организации. Для данной схемы целесообразно использовать матричную или проектную структуру управления проектом.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector