Webbc.ru

Веб и кризис
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ организационной культуры предприятия на примере

Анализ организационной культуры предприятия на примере предприятия ОАО «УНР КЭУ»

Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и проводя ротацию их в различные

Анализ организационной культуры предприятия на примере предприятия ОАО УНР КЭУ

Другие курсовые по предмету

. Понятие «Организационная культура предприятия»

.1 Сущность и смысл организационной культуры

.2 Типология организационной культуры

. Анализ организационной структуры на примере предприятия ОАО «УНР КЭУ»

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ организационной культуры предприятия

.Совершенствование организационной культуры

.1. Условия совершенствования организационной культуры

.2 Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры

.3. Пути совершенствования организационной культуры

Список использованных источников

Понятие «культура» столь же обширное, как сама жизнь, и ведет свое начало от начала человеческой цивилизации. Организационная культура — это культура внутри производственных отношений. Следовательно, организационная культура существовала всегда и везде, где существовали экономические отношения. Руководитель должен понимать значение роли человеческих отношений в эффективной работе коллектива.

Современная управленческая наука все чаще обращает внимание на «человеческий фактор », говоря о его важности, указывает на трудность его у чета и использования. Говорить об организационной культуре стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций.

Выражение «культура» в отношении организаций со временем стало обозначать доминирующую систему ожиданий и ценностей членов организации. Пожалуй, организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны одной медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой — ожидания. На поверхности лежит явная культура, проявлением которой служит характер управления. Под поверхностью скрыта безусловная культура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в отношении того, что действительно важно. Безусловная культура, вероятно, более четко отражает реальность.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура — это специфическое для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

Предметом изучения данной работы является организационная культура на предприятии.

Объектом курсовой работы предстает организация ОАО «УНР КЭУ».

В работе поставлена цель изучение теоретического материала по данной теме; проведение анализа действующей на «УНР КЭУ» организационной культуры, на основе выявленных недостатков и теоретического материала разработка практических рекомендаций совершенствованию организационной культуры на предприятии.

В задачи работы входят:

.Показать необходимость организационной культуры как важной составляющей управленческого процесса.

2.Изучить организационную культуру на примере предприятия, выявить проблемы и решить их.

.Показать пути совершенствования организационной культуры.

Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, ее конкурентноспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

1. ПОНЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА»

.1 Сущность и смысл организационной культуры

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее, можно остановиться на следующем определении, обобщающем предлагаемые варианты.

Организационная культура — набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [8,c.5].

Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции организационной культуры. По существу, это одна из немногих областей, в которой наука способна привести практикующих менеджеров к самостоятельному установлению критически важного фактора, оказывающего воздействие на организационные показатели деятельности. В большинстве случаев практика направляется исследованиями, а ученые фокусирует внимание главным образом на описании, объяснении и построении тех моделей самого явления организованности. Однако культура организаций продолжает оставаться той областью, где разработка концепций и научные изыскания воображают менеджеров ориентирами для поиска путей повышения эффективности своих организаций.

Причина, по которой организационная культура игнорировалась как важный фактор влияния на показатели эффективности организаций, кроется в том, что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Такое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в голове идеологии. Культура дает работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно. К сожалению, люди не осознают свою культуру, пока она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока она не проявится публично или не станет явно видимой сквозь призму какого-то принципа или модели. Вот в чем главная причина столь долгого игнорирования организационной культуры менеджерами и учеными. В большинстве ситуаций она просто не обнаруживает себя явно.

Существует, конечно, много видов и уровней культуры, воздействующей на поведение индивидов и организаций. В самом широком плане наивысшим уровнем следует считать глобальные культуры, например культуры мировых религий или культуру Востока. Такие исследователи, как Г. Хофстед, Айкен и Бачарач и Ф. Тромпераарс, сообщали о заметных различиях континентов и стран, основываясь на определенных ключевых измерениях. Например, национальные различия стран рассматриваются в измерениях универсализм — самобытность, индивидуализм — коллективизм, нейтральность — эмоциональность, специфичность — размытость, ориентация на достижениях в противоположность приписыванию заслуг, акцент на прошлом в противовес существующему или будущему и внутренней в противовес внешней фокусировке культуры [10,c.305].

В менее широком плане существуют культуры подгрупп, определяемых по половому признаку, т.е. по различию видения мира мужчинами и женщинами, например у Дж. Мартина, или признаку расы, как в работе о различиях культур чернокожих и белых у Т. Кокса. Уместно вспомнить данные анализа индустриальных культур (например, работа Г.У. Гордона посвящена конкурентоспособности, историческому развитию, стержневой технологии и требованиям потребителей как фактором, воздействующим на культуры различных отраслей индустрии). Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка, символике, нормах поведения и национальных чувствах.

Культура организации более узкая. На ее уровень и нацелена моя работа. Культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации.

Внутренние структурные единицы организации, такие как функциональные подразделения, иерархические уровни, группы, тоже могут отличаться собственной уникальной культурой. Например, торможение процессов координации и интеграции или трудности в реализации организационных видов деятельности зачастую являются результатом столкновения различий культур структурных единиц. Так, во многих организациях нередко можно услышать о конфликтах маркетинговыми и производственными подразделениями, пренебрежительные замечания в адрес кучерявых работников отдела кадров. Одна из причин состоит в том, что каждая отдельная структурная единица зачастую разрабатывает собственное видение перспектив, накапливает свой набор ценностей, формирует свойственную только ей культуру. Нетрудно понять, как подобные культурные различия могут превращать организацию в нечто фрагментарное и делать невозможным достижение ею высоких уровней эффективности. Другими словами, чрезмерный акцент на культурных различиях подразделений может способствовать отчуждению и возникновению конфликтов.

При этом важно иметь в виду, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом. Подобно программе, где каждый уникальный элемент изображения в дополнение к собственным характеристикам содержит характерис

Анализ организационной культуры предприятия на примере

Библиографическая ссылка на статью:
Сажина Е.А. Совершенствование организационной культуры на примере коммерческого предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/10/72638 (дата обращения: 02.02.2020).

Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности и престижа, особенно если она согласована со стратегией. Она является не только потенциалом организации, но и фактором эффективного управления, которое напрямую зависит от взаимоотношений работников, от норм и принципов деятельности предприятия. Таким образом, организационная культура определяет успех и выживание организации.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. [2, с. 550] Эдгар Шейн предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях (см. рис. 1).

Рисунок 1. Модель организационной культуры Э. Шейна

Источник: [5, с. 259]

Одна из самых известных классификаций типов организационной культуры создана Чарльзом Хэнди:

  • Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников;
  • Культура роли, или культура Аполлона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность;
  • Культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание информацией;
  • Культура личности, или Диониса. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация. [4, с. 717]
Читать еще:  Маржинальный анализ рентабельности

Изменения в организационной культуре могут происходить в зависимости от стадии, на которой находится организация (см. табл. 1).

Таблица 1 – Механизмы изменения организационной культуры

Стадия развития организации

3. Структурные изменения в организации

4. Технико-технологические внедрения

6. Изменение посредством скандалов и развенчания мифов

7. Управление посредством преобразования

8. Изменение путем навязывания убеждений

9. Разрушение и перерождение

Источник: [5, с. 260]

Итак, существует множество способов и методов управления организационной культурой, выбор которых зависит в первую очередь от стадии развития предприятия. Только после анализа уже сформировавшейся культуры и стадии жизни организации можно провести изменения, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации, её успеху и выживанию.

Изучив теоретическую основу управления организационной культурой предприятия, можно приступить непосредственно к рекомендациям по совершенствованию организационной культуры на примере одного из операционных офисов международного банка в России.

Данный банк в своей деятельности ориентируется на модель relationship banking, когда клиент выбирает банк, начинает проводить через него все текущие операции и надолго становится к нему лояльным. Основой организационной культуры данного операционного офиса являются ценности, культивируемые на корпоративном уровне, а именно клиентоориентированность, безопасность, прозрачность.

Для определения уровня организационной культуры 10 сотрудников исследуемого операционного офиса прошли специальный тест. [3, с. 155] Средняя сумма баллов за этот тест составила 211 из 290, что характеризует уровень организационной культуры как высокий. Узкие места культуры организации определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе (см. табл. 2).

Таблица 2 – Результаты теста на определение уровня организационной культуры

Источник: составлено автором на основе обработки результатов опроса

Таким образом, результаты проведенного опроса позволяют утверждать, что организационная культура объекта исследования на высоком уровне. Для дальнейшего ее развития следует повышать балльные показатели каждой отдельной секции. При этом особое внимание следует уделить вопросу управления.

При анализе организационной культуры те же работники участвовали в другом опросе с целью установления типа организационной культуры по типологии Чарльза Хэнди. [1, с. 192] Результаты опроса не дают возможности утверждать, что в данной организации представлен лишь один определенный тип культуры. Культура объекта является синтезом всех типов в соотношении, продемонстрированном на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура организационной культуры объекта по типам Источник: составлено автором на основе обработки результатов опроса

Охарактеризуем организационную культуру объекта, рассмотрев каждый элемент таковой:

1) Культура объекта ценит сокрытие работником своих внутренних настроений. Внутреннее состояние не должно влиять на работу в коллективе, общение с клиентами и руководством;

2) Коммуникации в основном осуществляются путем «телефонного права» и электронных писем;

3) В компании введен дресс-код, согласно которому сотрудники должны придерживаться делового стиля в одежде, избегать ярких цветов;

4) Для питания работников отведено специальное место – кухня, где питаются работники разных уровней;

5) Работники стараются использовать время как можно более эффективно. Опоздания фиксируются при входе сотрудника в офис через систему электронных пропусков. Однако существует проблема, вызванная разницей во времени с головным офисом, из-за которой работникам нередко приходится задерживаться, при чем это время им не оплачивается;

6) Отношения слабо формализованы, сотрудники всех уровней обращаются друг к другу по полному имени, без отчества. Работники всегда поддерживают друг друга, предоставляя материальную помощь от коллектива в случае беды. Также существует ряд праздничных ритуалов;

7) Главные ценности, ориентирующие поведение работников офиса, – это клиентоориентированность, безопасность, прозрачность;

8) Сотрудники офиса верят в этичное поведение и в важность клиента, отношения к нему;

9) Работники осознанно выполняют свою работу, полагаясь на интеллект и опыт. Для новых сотрудников проводятся тренинги по урегулированию конфликтов и усилению командности. Регулярно работники проходят тесты на знание своих должностных инструкций, правил безопасности, используемых в работе компьютерных программ, истории компании, а также на знание основ общения с клиентами;

10) Все сотрудники очень ответственно подходят к своей работе. Однако мотивация осуществляется не только путем премий и дополнительных выплат, но и путем полного контроля над деятельностью работников.

Сотрудники исследуемого операционного офиса, сами являясь клиентами данного банка, ценят и разделяют такие ценности, как безопасность, клиентоориентированность и прозрачность операций. Работники офиса разделяют большинство важных предположений организационной культуры, а значит, эти ценности имеют сильное влияние на поведение в организации.

Верования и ценности культуры объекта четко ранжированы, благодаря чему достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Так, работник, понимая в конкретном случае, что банк больше заработает, если клиент при этом пострадает, сдвигает баланс в сторону клиента, стараясь ему помочь.

Таким образом, культура исследуемого объекта, очевидно, является сильной, так как имеет глубокое влияние на сотрудников. Однако, не смотря на это, в офисе текучесть кадров выше приемлемого уровня (примерно 20% в год), что, несомненно, отражается на организационной культуре, так как у каждого нового работника свое мировоззрение и свои ценности.

Культура организации также имеет и ряд недостатков. Во-первых, мотивация работников минимальна и сводится, как правило, к премиям и дополнительным выплатам. Во-вторых, от работника ждут исключительно исполнения своих должностных обязанностей, поэтому работники практически не проявляют инициативы. В-третьих, многие сотрудники перегружены работой. Это происходит из-за сокращения персонала, которое не учитывается при постановке задачи для меньшего количества сотрудников.

С самого открытия данного операционного офиса в 2005 году в компании формировалась организационная культура, которая уже привела к образованию прочно укоренившихся в сознании сотрудников ценностей, а значит, и к образованию довольно сильной культуры. При стабильной внешней среде мощная культура является значительным преимуществом фирмы, однако, под влиянием изменения внешних факторов в такую культуру будет довольно сложно привнести какие-либо нововведения. В последнем случае сила культуры становится обузой, что следует учитывать при управлении ею.

Тем не менее, результаты анализа культуры исследуемой организации не указывают на необходимость проведения кардинальных изменений. Культура находится на высоком уровне, а состояние в коллективе мажорное. Предприятие находится на стадии раннего роста и развития, а значит, все представленные ниже рекомендации будут направлены на дальнейшее развитие и совершенствование уже имеющейся организационной культуры и устранение имеющихся недостатков в функционировании организационной культуры.

Как показала характеристика объекта, его деятельность уже направлена на создание прочной клиентской базы. Для достижения этой цели необходима дальнейшая работа с сотрудниками операционного офиса. Особое внимание стоит уделить общению с клиентом. Работник не должен употреблять профессиональных терминов, следует изъясняться простым языком. Это улучшение коммуникации способно не только ускорить процесс обслуживания, но и сделать его максимально комфортным для клиента. Также, выбирая или рекомендуя какую-либо услугу, сотрудник может ссылаться на личный опыт, ведь большинство работников банка являются и его клиентами. В таком случае спрос на услуги компании увеличится, а клиенту будет легче принять решение.

Культура исследуемого предприятия уже ориентирована на формирование лояльности клиентов к банку. Для развития и совершенствования культуры следует также формировать лояльность сотрудников, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения. Процесс формирования лояльности работников к банку показан в таблице 3.

Таблица 3 – Процесс формирования лояльности работников к банку

Анализ организационной культуры предприятия и разработка мероприятий по её развитию (на конкретном примере)

Описание

Целью данной работы является разработка мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры ООО «СТРЕЛЛА». Были поставлены следующие задачи:
1. Изучение основных тенденций формирования и развития корпоративной культуры компании
2. Анализ сущности корпоративной культуры, ее элементов. Определение инструментов формирования культуры предприятия
3. Идентификация типа корпоративной культуры ООО «СТРЕЛЛА»
4. Разработка алгоритма изменения организационной культуры компании
5. Разработка системы развития организационной культуры ООО «СТРЕЛЛА»
6. Оценка эффективности разработанных мероприятий
Для реализации поставленных задач был проведен анализ теоретических подходов к вопросу о формировании корпоративной культуры, проведены опросы персонала для выявления элементов и .

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ……………..……………..……………..……………..………..3
ГЛАВА 1.ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ……..……………..………5
1.1. Сущность корпоративной культуры организации 5
1.2. Современные модели корпоративной культуры 9
1.3. Инструменты формирования корпоративной культуры 16
ГЛАВА 2.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СТРЕЛЛА» ……..……………..………..……..……………..………..……..……21
2.1. Характеристика ООО «СТРЕЛЛА» и ее организационной структуры……..……………..………..……..……………..………..……..………21
2.2. Анализ организационной культуры предприятия 32
2.3. Характеристика типа существующей организационной культуры 38
ГЛАВА 3.ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТЕ УЛУЧШЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СТРЕЛЛА» ……..……………..…43
3.1. Разработка алгоритма формирования организационной культуры ..43
3.2. Мероприятия по формированию и совершенствованию улучшенной организационной культуры 45
3.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий 55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……..……………..………..……..……………..…………59
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……..………………..62
ПРИЛОЖЕНИЯ……..……………..………..……..……………..………….69

Введение

Внутренняя обстановка организаций, в которой приходится работать современным менеджерам, включает в себя организационную культуру, технологию производства, организационную структуру, материальные фонды. Для успешной конкуренции среди всех этих факторов чрезвычайно важным является правильное понимание фактора организационной культуры. Организационная культура должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.
Актуальность темы обусловлена необходимостью изучения роли организационной культуры в эффективном управлении человеческими ресурсами.
Поддержание организационной культуры для предприятия не слишком затратно, но в тоже время сильная культура может привести в компанию новых клиентов, высококвалифицированных специалистов, повысить работоспособность сотрудников и удовлетворенность работой, создать необходимый благоприятный имидж компании на рынке, а значит увеличить прибыль. Поэтому даже в кризисных условиях развитые компании не жалеют средств на формирование и поддержание организационной культуры, развития ее элементов.
Объектом исследования в данной работе является компания ООО «СТРЕЛЛА».
Предметом исследования является организационная культура компании ООО «СТРЕЛЛА».
Целью данной работы является формирование и развитие улучшенной корпоративной культуры ООО «СТРЕЛЛА».
В ходе исследования будут решены следующие задачи:
1. Изучение основных тенденций формирования и развития организационной культуры предприятия
2. Анализ сущности организационной культуры, ее элементов. Определение инструментов формирования культуры предприятия
3. Характеристика и идентификация типа организационной культуры ООО «СТРЕЛЛА»
4. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «СТРЕЛЛА»
В процессе работы были использованы общие и специальные методы исследования: анализ, синтез, системный подход, статистический метод, полевые исследования, экспертная оценка.
Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов, а также публикации в периодических изданиях, затрагивающие различные аспекты исследуемой проблемы, результаты современных исследований по вопросам формирования корпоративной культуры.

Читать еще:  Современные направления развития экономического анализа

Фрагмент работы для ознакомления

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес, И. Управляя изменениями / И. Адизес. — СПб. : Питер, 2012. — 224 с.
2. Бакша, Н. В. Корпоративная социальная ответственность : учеб. пособие / Н. В. Бакша, А. А. Данилюк. — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2012. — 292 с.
3. Веснин, В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М. : Велби : Проспект, 2006. — 504 с. — (Гриф УМО).
4. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами : теория и практика : учеб. для студентов вузов, аспирантов, преподавателей, руководителей и специалистов-практиков / В. Р. Веснин. — Москва : Проспект, 2014. — 688 с.
5. Генкин, Б. М. Управление человеческими ресурсами : учеб. / Б. М. Генкин, И. А. Никитина. — М. : Норма : ИНФРА-М, 2013. — 464 с. — (Гриф УМО).
6. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учеб. для вузов / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 499 с. — (Гриф М-ва образования и науки РФ, УМО).
7. Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент : практикум / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. — М. : Вузовский учебник, 2010. — 186 с.
8. Глухов, В. В. Стратегический менеджмент инновационной организации : учеб. пособие / В. В. Глухов [и др.]. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Государственный университет управления, 2009. — 608 с. ? (Гриф УМО).
9. ГОСТ Р ИСО 26000 — 2012 «Руководство по социальной ответственности». — М. : Стандартинформ, 2014. — 223 с.
10. Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами : учеб. для бакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. — М. : Дашков и К°, 2013. — 392 с.
11. Долгов, А. И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко. — 2-е изд. — М. : Флинта : НОУ ВПО «МПСИ», 2010. — 277 с.
12. Дорофеев, В. Д. Менеджмент : учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. — М. : ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Гриф УМО).
13. Егоршин, А. П. Стратегический менеджмент : учеб. / А. П. Егоршин. — 3-е изд., испр. и доп. — Н. Новгород : НИМБ, 2013. — 192 с.
14. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент : учеб. / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Магистр, 2011. — 528 с. — (Гриф МОиН).
15. Зарецкий, А. Д. Корпоративная социальная ответственность : мировая и отечественная практика : учеб. пособие / А. Д. Зарецкий, Т. Е. Иванова. — Краснодар : КСЭИ, 2012. — 231 с. — (Гриф УМО РАЕ).
16. Зуб, А. Т. Управление проектами : учеб. и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — М. : Юрайт, 2014. — 422 с. — (Гриф УМО ВО).
17. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. — 11-е изд., стер. — М. : Новое знание, 2009. — 336 с. — (Гриф УМО).
18. Кожевина, О. В. Управление изменениями : учеб. пособие / О. В. Кожевина. — М. : ИНФРА-М, 2013. — 286 с. — (Гриф УМО).
19. Корпоративная социальная ответственность : учеб. для бакалавров / Э. М. Коротков [и др.]; под ред. Э. М. Короткова. — М. : Юрайт, 2013. — 445 с. — (Гриф совета УМО по образованию в области менеджмента).
20. Корпоративная социальная ответственность : учеб. и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред.В. Я. Горфинкеля, Н. В. Родионовой. — М. : Юрайт, 2014. — 570 с. — (Гриф уполномоченного учреждения ФГБОУ «Государственный университет управления»).
21. Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент : учеб. / Ю. А. Маленков. — М. : Проспект, 2011. — 224 с.
22. Менеджмент : учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., перераб. и доп. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2013. — 573 с. — (Гриф М-ва образования и науки РФ).
23. Менеджмент : учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2011. — 576 с. — (Гриф МО).
24. Менеджмент : учеб. пособие / под ред. В. В. Лукашевича, Н. И. Астаховой. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 250 с. — (Гриф УМО).
25. Менеджмент : учеб. пособие / под ред. Н. Ю. Чаусова, О. А. Калугина. — М. : КНОРУС, 2010. — 496 с. — (Гриф УМО).
26. Менеджмент организации : учеб. / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : КноРус, 2008. — 260 c. — (Гриф М-ва образования и науки РФ).
27. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. — 3-е изд. — М. : Вильямс, 2007. — 488 с.
28. Михненко, П. А. Теория менеджмента : учеб. / П. А. Михненко. — М. : Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. — 304 с. — (Гриф УМО).
29. Огарков, А. А. Управление организацией : учеб. / А. А. Огарков. — М. : Эксмо, 2006. — 512 с.
30. Остапенко, Ю. М. Экономика труда : учеб. пособие / Ю. М. Остапенко. — 2-е изд., перераб и доп. — М. : ИНФРА-М, 2007. — 272 с.
31. Селезнева, Е. В. Лидерство : учеб. для бакалавров / Е. В. Селезнева. — М. : Юрайт, 2013. — 429 с. — (Гриф УМО).
32. Спивак, В. А. Лидерство : учеб. для академического бакалавриата / В. А. Спивак. — М. : Юрайт, 2014. — 393 с. — (Гриф УМО).
33. Стратегический менеджмент : учеб. / под ред. А. Н. Петрова. — 2-е изд. ? СПб. : Питер, 2010. — 495 с.
34. Стратегический менеджмент : учеб. для вузов / под ред. А. Н. Петрова. — 3-е изд. — СПб. : Питер, 2012. — 400 с. — (Гриф УМО).
35. Управление изменениями : учеб. / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М. : Дашков и К°, 2014. — 304 с. — (Гриф МО РФ).
36. Управление изменениями : учеб. / под ред. Т. Ю. Ивановой. — М. : КноРус, 2014. — 349 с. — (Гриф УМО).
37. Управление изменениями : учеб. / С. Д. Резник, М. В. Черниковская, И. С. Чемизов. — 2-е изд. ? М. : ИНФРА-М, 2014. — 382 с. — (Гриф УМО).
38. Управление изменениями : учеб. и практикум для академического бакалавриата / Э. М. Коротков, М. Б. Жернакова, Т. Ю. Кротенко. — 2-изд. — М. : Юрайт, 2014. — 278 с. — (Гриф УМО).
39. Управление организацией : учеб. / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2008. — 669 с. — (Гриф УМО).
40. Управление проектами : учеб. / А. И. Балашов [и др.]; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М. : Юрайт, 2014. — 383 с. — (Гриф УМО).
41. Управление проектами : учеб. / Э. Ларсон, К. Грей. ? 3-е изд. ? М. : Дело и сервис, 2013. ? 784 с.
42. Управление проектами : учеб. пособ. / И. И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 8-е изд., стер. — М. :Омега-Л, 2012. — 960 с. — (Гриф МО и Н РФ).
43. Управление проектами : учеб. пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. — М. : ИНФРА-М, 2010. — 208 с. — (Гриф МО РФ).
44. Управление проектами : фундаментальный курс : учеб. / А. В. Алешин [и др.]; под общ. ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 620 с. — (Гриф УМО).
45. Управление человеческими ресурсами : учеб. для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева. — М. : Юрайт, 2012. — 525 с. — (Гриф НТС СПбГУЭФ, НРС издательства «Креативная экономика»).
46. Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании : учеб пособие / В. Н. Фунтов. — 3-е изд, доп. — СПб. : Питер, 2011. — 400 с. — (Гриф УМО).
47. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент / М. Б. Шифрин. — СПб. : Питер, 2010. — 240 с. — (Гриф УМО).
48. Экономика и управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / А. М. Асалиев, Г. Г. Вукович, Т. Г. Строителева. — М. : НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 143 с. — (Гриф УМО).

Читать еще:  Факторный анализ объема выпуска продукции

Анализ организационной культуры предприятия

За 16 лет работы ООО «Меру» накопило огромный опыт и завоевало доверие своих клиентов и партнеров. Все это, несомненно, было достигнуто благодаря эффективному руководству компании, внедрению инновационных технологий в сфере строительства, сплоченной работе коллектива, направленной на достижение высоких результатов, т.е. благодаря той организационной культуре, которая существует в компании на данный момент.

Эффективное функционирование ООО «Меру»обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями.

Руководство ООО «Меру» работает над созданием сильной организационной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

Развивая организационную культуру, ООО «Меру» старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии ООО «Меру», но организационная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников ООО «Меру».

Одним из заметных результатов слабой организационной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство ООО «Меру», в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

В ООО «Меру» существует несколько методов поддержания организационной культуры, основными группами методов являются следующие:

— усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

— повышение организационной культуры организации с помощью проведения праздников;

— поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

— конфликт и его две важные позитивные стороны — высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.

— нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

— тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

1. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство ООО «Меру» старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в ООО «Меру» были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников ООО «Меру». Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.

Основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников.

Моральное поощрение работников ООО «Меру» осуществляется с применением следующих видов поощрения:

— занесение работника/подразделения в Книгу почета ООО «Меру»;

— награждение Почетной грамотой;

— присвоение звания «Лучший работник ООО «Меру»»;

Награждение работников происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия ООО «Меру». Информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной газеты, на внутреннем сайте ООО «Меру». Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью — праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью.

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников — прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций».

3. Управление конфликтом. Руководство ООО «Меру» использует самые эффективные способы разрешения конфликта в коллективе:

1. Сглаживание. Основным лозунгом укрепления корпоративного климата в коллективе является «Мы все — одна счастливая команда!». Поэтому руководство ООО «Меру» старается скрыть проявление конфликта и недовольство, апеллируя к потребности в солидарности. Но данный метод улаживания конфликта имеет и отрицательную сторону — в итоге после сглаживания конфликта, наступает мир и гармония, но проблема остается. Поэтому для организации применим и другой способ разрешения конфликта.

2. Компромисс. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны.

3. Решение проблемы. Это наиболее эффективный метод разрешения конфликтной ситуации сложившейся в коллективе. Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует даже поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство ООО «Меру» считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.

4. Тренинг и обучение сотрудников. Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству ООО «Меру» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.[13]

На сегодняшний день успех ООО «Меру», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство ООО «Меру» подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Для диагностики действующей организационной культуры компании ООО «Меру» и определении ее типа сотрудникам была предложена анкета К. Камерона и Р. Куинна и небольшой опросник экспресс-диагностики организационной культуры.

Рис. 2.2. Распределение работников по половому признаку, %

Всего в анкетировании принимали участие 33 человека, из которых 42% — это женщины, а 58% — мужчины (рис. 2.2).

Основной возрастной состав организации это люди в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство привлекает и всячески способствует развитию молодых сотрудников, видя в них активную и инициативную основу компании (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Распределение работников по возрасту, %

Несомненно, опыт работников играет весомую роль в достижении эффективности деятельности организации. Средний опыт работы в компании составляет 4 лет, что при общей четырех истории, говорит о стабильности численного состава персонала и тех ценностей и традиций, которые существуют в организации (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Распределение работников по стажу работы в организации, %

Уровень образования в компании достаточно высок, где 65% сотрудников имеют диплом о высшем образовании (рис. 2.5). Все сотрудники — это высококвалифицированные специалисты, обладающие глубокими знаниями в сфере строительства, они предлагают и реализовывают комплексные проекты, начиная с его планирования и заканчивая обучением персонала. Сотрудники предприятия в обязательном порядке регулярно проходят обучение, аттестацию и на семинарах, проводимых ООО «Меру» по повышению квалификации специалистов строительной отрасли (главных инженеров, главных специалистов, инженеров технического надзора, мастеров и прорабов, проектировщиков, архитекторов, начальников ПТО и других).

Рис. 2.5. Уровень образования сотрудников организации, %

В первой анкете оценивались шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха. В анкете параметр «А» соответствал клановой культуре, «В» — адхократической, «С» — рыночной, «D» — иерархической.

В соответствии с полученными данными получились следующие два профиля организации — имеющаяся культура и желательная (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Профили организационной культуры (имеющаяся культура и желательная)

Как видно из рисунка на данный момент доминирующей культурой организации является организационная культура рыночного типа. Но также мы можем заметить несоответствие типа культуры ее желательному характеру. Т.е. персонал компании готов изменить что-то или перейти на новый уровень организационной культуры, в данном случае, культуры с типом адхократия.

Это желание может быть неосознанным решением персонала и его руководства или давно назревшим и связанным с изменениями в организации. К основным проблемам, вынуждающим современные компании менять организационную культуру, можно отнести следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений), влияние внешних факторов на организацию.

ООО «Меру» постоянно растет и расширяет свое производство в сфере строительства, а значит наверняка появилась необходимость в переходе от одного типа организационной культуры к другой.

Для начала поподробнее необходимо остановиться на оценке и анализе существующей организационной культуры организации, затем проанализировать ее желательный тип и сформулировать те методы и рекомендации, которые могут быть внедрены при переходе на ее новый уровень (табл. 2.1).

Сравнительная характеристика организационной культуры

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector