Webbc.ru

Веб и кризис
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ организационного проектирования

Организационное проектирование

Процесс создания новой организации или совершенствования существующей не может осуществляться без предварительной подготовки проекта. Организационное проектирование как раз и предназначено для того, чтобы создать прототип или прообраз создаваемой организации или ее изменения.

В общем виде организационное проектирование – это процесс разработки организационных элементов, их связей и функциональных процессов проектируемой организации. Проектирование (от лат. projectus – брошенный вперед) есть процесс создания прототипа, прообраза возможного будущего состояния организации и предполагает описание ее технических, экономических, социальных и иных сторон.

Как следует из определений, с позиций статики проектирование – это процесс разработки структурных составляющих и их взаимосвязей в моделируемой системе, в ходе реализации которых система имела бы устойчивость, надежность и экономичность при функционировании. Для этого устанавливаются необходимые пропорции между ее элементами, их размещение в пространстве и во времени.

С позиций динимики организационное проектирование предусматривает разработку функциональных процессов систем, определение характера их связей внутри систем и с внешней средой, прогноз их развития.

Объектами организационного проектирования являются: организация в целом, ее структурные подразделения, организационные процессы: административный (проектируется формальная структура); инжиниринговый (технологический) – проектируется организация производственного процесса; инновационный (проектируются нововведения); функциональный (проектируются функциональные роли); деятельностный (проектируется совместная деятельность); системный (проектируются системные связи и синергетический (организационный) эффект).

Цели организационного проектирования:

· создание новой организации;

· усовершенствование существующей организации (рационализация);

· радикальное преобразование существующей организации (реорганизация).

То есть целью организационного проектирования является создание новых предприятий, фирм, новых организационных структур, механизмов и связей или реконструкции действующих, то есть, поиск наиболее эффективного сочетания организационных элементов (структуры, персонала, задач и пр.) и установления между ими наилучшего соответствия. Заново организационные системы проектируются довольно редко. Гораздо чаще проектирование связано с развитием, расширением, реструктуризацией, модернизацией, реконструкцией, диверсификацией, техническим и технологическим перевооружением действующих систем. («Диверсификация» — изменение, разнообразие, одна из форм концентрации капитала, проникновение в новые отрасли и сферы с целью превращения в многоотраслевые комплексы.

Центральная задача организационного проектирования – определение состава и необходимой численности подразделений и должностей, их функций, полномочий, связей между ними, форм и методов их осуществления, закрепление всего этого в нормативных документах.

Отсюда основные нормативные документы, отражающие итоги организационного проектирования:

1) комплект положений о подразделениях фирмы;

2) комплект должностных инструкций;

3) положение о внутриформенном планировании;

4) положение о системе оплаты труда;

5) положение о документообороте;

6) образцы кадровых документов.

Организационное проектирование тесно связано с понятием бизнес-процессов. Бизнес-процессы – это связанные цепочки хозяйственных операций. Они представляют собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, в результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.

Проектирование бывает типовым и индивидуальным. Типовое проектирование – это проектирование однотипных объектов по имеющемуся образцу. Индивидуальное проектирование предполагает создание индивидуального организационного проекта для конкретной организации или подразделения с учетом специфики проектируемого объекта.

Поскольку проектирование начинается «с нуля» и охватывает все направления деятельности организации, оно является весьма трудоемкой работой, выполняемой, как правило, специализированными фирмами, имеющими возможность привлекать к ней профессионалов.

Полный процесс организационного проектирования обычно включает три укрупненных этапа проектирования:

1. Предпроектный этап, включающий подготовку исходных данных. В частности, на этом этапе осуществляется комплексное обследовании объекта проектирования, постановка проблемы или задачи, разработка общей концепции проектируемой системы, формулирование технического задания, выполнение научно-исследовательских работ, определение потребности в ресурсах и т.д.

2. Техническое проектирование. На этомэтапе осуществляются выбор и принятие окончательного решения проблемы или задачи по организационному, техническому, правовому и другим видам обеспечения проектируемой организации. На основе технического задания разрабатывается технический проект

3. Рабочее проектирование. В результате выполнения этого этапа разрабатывается рабочий проект, выпускается полный комплект рабочей документации.

Процесс проектирования заканчиваются этапом внедрения организационного проекта, во время которого проводится обучение и психологическая подготовка персонала, вводятся в действие новые инструкции и положения, новые системы оплаты и стимулирования труда, перестраиваются производственные и управленческие структуры.

Составлению организационного проекта, если речь идет о рационализации или реконструкции, предшествует анализ внутренней среды, целями которого являются:

— глубокое изучение организации, ее проблем, сильных и слабых сторон;

— оценка ресурсов и внутренних возможностей, финансового состояния, факторов успеха, привлекательности компании;

— разработка стратегии развития потенциала и структуры, организационного механизма;

— формирование новой организационной парадигмы;

— определение желательного уровня эффективности текущей деятельности, организации и пр.

Результатом организационного проектирования является организационный проект (план организационно-технических мероприятий в виде комплекса документов).

И.И. Мазур в книге «Управление проектами» дает следующие определения проекту. В самом общем виде проект (англ. – project) – это что-либо, что задумывается или планируется, например, предприятие, организация. Проект – это некоторая задача с определенными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ её решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы, организации) определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: Проект – целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Итак, в нашем понимании организационные проекты – это то, что создает новые организации и изменяет существующие.

В общем случае организационный проект включает следующие разделы:

1) общее описание объекта проектирования (миссия, функции, общая структура, стоимость капитала, объемы выпускаемой продукции, численность работающих);

2) организация производства (описание процесса производства, разделение труда, организация обслуживания рабочих мест, уровень механизации и автоматизации труда, меры по безопасности и охране труда, организационные решения по подготовке производства);

3) организация управления (организационная структура управления, методы и технологии управления, коммуникации, численность и состав персонала, функциональное разделение труда, организация отдельных функций управления: планирования, маркетинга, учета и финансирования и т.д.);

4) организация взаимодействия с внешней средой (наличие договоров и договоренностей, нормы и правила взаимодействия).

Проектирование завершается проведением зкспертизы проекта. Экспертиза представляет собой окончательный вывод высококвалифицированных специалистов в соответствующей отрасли или сфере деятельности проектируемого объекта, представленный в форме письменного заключения. В заключении приводится оценка научного и технического уровня проекта, его эффективности и пригодности к осуществлению.

Таким образом, основными документами, возникающими в результате проектирования, являются организационный проект и экспертное заключение.

К организационному проекту (плану организационно-технических мероприятий экспертами предъявляются следующие основные требования:

— перспективность, открытость для дальнейшего развития;

— соответствие объекту проектирования;

— гибкость, динамичность, возможность приспособления к новым внешним и внутренним условиям;

— экономичность и др.

Само организационное проектирование сводится к следующим действиям:

— системному анализу настоящей и будущей ситуации существующей организации;

— определению цели организации и критериев ее достижения;

— проектированию или уточнению функций организации, ее структуры (типа, состава и количества подразделений, численности управленческого персонала, линий взаимодействия, распределения полномочий и ответственности), что облегчает постановку задач и контроль;

— оценке эффективности будущей системы управления (обеспечение достижения целей, надежность, организованность, скорость принятия решений, их оптимальность);

— разработке правил принятия управленческих решений, должностных инструкций и регламентов для видов деятельности, имеющих устойчивый повторяющийся характер;

— разработке общей системы планирования;

— разработке системы управления персоналом;

— разработке системы мотивации (оплаты высших руководителей, персонала, денежных стимулов и поощрений);

— расчету потребности в материальных ресурсах;

— подготовке технико-экономического обоснования;

— разработке эскизного проекта, рабочего проекта, оформлению;

— внедрению результатов проектирования (частичное контрольное на отдельных участках);

— полной замене старой организации новой; становлению новой.

Проектирование осуществляется с использованием различных методов, которые дополняют друг друга.

Это следующие методы:

· метод аналогий – использование уже имеющегося опыта проектирования аналогичных организаций, аналогичных систем (например, при проектировании системы управления применение организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками по отношению к проектируемой организации);

· экпертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с помощью опросов и оценок силами экспертов и опытных управленцев-практиков. Это позволяет выявить проблемы, «узкие места» в деятельности организации, в управлении ею и выработать рациональные рекомендации);

Читать еще:  Экономико математические методы анализа управленческих решений

· метод структуризации целей предполагает разработку «дерева» целей организации и последующий экспертный анализ вариантов организационных решений с позиций их соответствия системе целей, составление карт прав и ответственности за достижение целей);

· расчетно-аналитические методы (методы организационного моделирования) состоят в построении математико-кибернетических, математико-статистических, графо-аналитических и прочих моделей распределения полномочий и ответственности в организации.

Этапы организационного проектирования: анализ теоретических подходов

Существуют различные подходы к количеству и содержанию этапов организационного проектирования.

Первый подход определяет 10 этапов организационного проектирования:

1) формирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;

2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта);

3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.);

4) разработка организационной структуры организации;

5) разработка положений (должностных инструкций) о службах;

6) разработка норм и нормативов;

7) подбор персонала и комплектование штата организации;

8) расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т. д.);

9) технико-экономическое обоснование организационного проекта;

10) согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).

Второй подход к организационному проектированию, в котором выделяется три этапа.

Первый этап — анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

— соотношение между централизацией и децентрализацией;

— объем и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

— анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

— оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т. п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

Второй этап — проектирование организационной структуры. В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

— определение типа структуры управления;

— уточнение состава и количества подразделений по уровням организации;

— определение численности управленческого персонала;

— определение характера соподчиненности между звеньями организации;

— расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном счете, устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.

Третий этап — оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Третий подход, с точки зрения Б.З. Мильнера, включает три стадии.

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

— цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

— общую специ­фикацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

— число уровней в системе управления;

— степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;

— основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

— требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними, построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы,управления, бюро, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру

Третья стадия — регламентация организационной структуры. Она предусматривает разработку количественных и качественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);определение проектной численности подразделений; трудоемкости основныхвидов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки и информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

При формировании структур программно-целевого управления разрабатываются карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Представляется важным подчеркнуть, что методологически проектирование организации следует рассматривать в двух аспектах:
статическом — как создание структуры управления;
динамическом — как сопровождение процессов, протекающих в организации. Отсюда вытекает необходимость гибкости и адаптивности процесса конструирования организации с учетом внутренних изменений и внешних возмущений. Кроме того, среди множества формальных факторов следует учитывать также неформальные аспекты организационного взаимодействия (социокультурные, моральные, социально-психологические, кросскультурные, поведенческие, конкурентные, инновационные, рисковые и др.). Таким образом, содержательную основу проектирования организации должны составлять системный анализ, процессный и ситуационный подходы, ориентирующие на всесторонний и глубокий учет внутренних и внешних переменных рыночного пространства. Все эти условия, органически соединяясь в системе управления, обусловливают многомерный динамический характер методологии организационного проектирования.

Анализ и модификация организационной структуры на всех ее уровнях — это постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывной исследовательской работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной формы (см. рис.1.). Однако, как показывает практика, руководство многих предприятий не уделяет должного внимания оценке и перепроектированию организационного устройства, нередко делаются попытки совместить прогрессивные изменения с устаревшей структурой. В силу этого программы организационного развития не приводят к запланированной организационной эффективности, а неудачные попытки их применения снижают конкурентоспособность фирмы, уменьшают лояльность сотрудников, ведут к потере финансовых, материальных и других ресурсов. Зарубежный опыт показывает, что в успешных компаниях незначительные корректировки структуры проводятся ежегодно, а кардинальные изменения осуществляются с периодичностью 1 раз каждые 4—5 лет. Перепроектирование обеспечивает открытость передовым технологиям и достижениям, повышает гибкость, адаптивность, готовность к нововведениям, рыночную устойчивость, что в целом определяет прогрессивную динамику организационного развития.

Рис.1 Алгоритм процесса организационного проектирования (А. Александров)

Дата добавления: 2018-06-27 ; просмотров: 237 ;

Организационное проектирование. Сущность и методы организационного проектирования

Проектирование структур управления относятся к функциям управления, и заключается в организации работ в соответствии с целями и задачами организации. Наилучшей структурой будет структура, которая наилучшим образом позволяет организации взаимодействовать с внешней средой и достигать поставленных целей. Большое методологическое значение при организационном проектировании играет системный анализ, целью применения которого является анализ всех факторов, влияющих на деятельность организации и соответственно влияющих на структуру управления. При организационном проектировании основными объектами анализа являются: иерархическая структура управления, функциональная структура управления. Иерархический анализ направлен на изучение состава, количества уровней в структуре управления, его целью является повышение эффективности распределения труда в области принятия решения. Функциональный анализ направлен на выявление возможностей концентрации определенных видов работ конкретной (функциональных подразделений) структуры управления. В процессе этого анализа определяется полнота охвата функции, степень централизации выполнения работ.

Порядок проектировании. Согласно классической теории управления разработка организационной структуры должен производиться сверху вниз. Сутью подхода является делегирование полномочий. Исходя из этого организационное проектирование имеет следующий алгоритм: 1. постановка целей организации 2. изучение и структуризация функций управления 3. выбор вида структуры управления 4. определение нормы управляемости 5. формирование структурных подразделений. 6. распределение и координация функций между уровнями и структурными подразделениями. 7. разработка положений о структурных подразделениях и определения должностных инструкций.

Норма управляемости – среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами физических и умственных возможностей руководителя эффективно управлять его работой. Подчинение одного руководителя слишком большому количеству подчиненных приводит к выявлению негативных явлений: резкое увеличение коммуникаций между руководителем и подчиненными, снижением нагрузки персонала. С другой стороны недостаточное количество персонала может привести к перегрузке работников, к невыполнению работ, конфликтным ситуациям и т.д. Норма управляемости различны для руководителей разных уровней, с увеличением уровня управления количество подчиненных снижается. NУПР=(7-10).

Читать еще:  Схема анализа деятельности

Методы проектирования: 1.экспертный метод – мнение экспертов. «+» простота, возможность использования для любой организации, «-» субъективность оценок, ограниченных возможностей использования трудового опыта других организаций; 2.метод группировок – объединение подразделений служб организаций, дивизионов организаций по определенным признакам группы с последующей разработкой типовых структур для каждой группы. «+» подхода является экономия затрат, «-» возможно большие погрешности в разработке; 3.метод моделирования, состоит из трех этапов: а) разделение организационной структуры на функциональные блоки б) анализ и дальнейшая оптимизация информационных потоков между блоками в) построение информационной модели организационной структуры. «+» является создание взвешенной с информационной точки зрения организационной структуры, «-» сложность и дороговизна; 4.нормативный метод основан на системном анализе, который рассматривает организационную структуру как комплекс взаимодействующих функциональных подразделений и в основе этого метода лежит использование нормы управляемости. В некоторых случаях норма управляемости утверждается нормативами, законодательными актами; 5.статистический метод предполагает сравнение проектируемой организационной структуры с некой эталонной структурой. Эталонная структура может быть взята из др. организаций действующих в данной сфере. «+» простота, наглядность, «-» большие затраты на поиск информации; 6.аналитический метод предполагает изучение выполняемых работ, изменение объемов информации циркулирующей структуры управления и в результате этого метода является рациональный баланс затрат на выполнение необходимой функции. «+» возможность определения резервов, «-» трудоемкость и дороговизна.

Организация создает задуманную структуру объекта управления, определяет виды их деятельности, необходимые для достижения целей предприятия; выделяет определенные властные полномочия, осуществляет их координацию, функционирование коммуникационных и информационных связей по горизонтали и вертикали. Поскольку работу на предприятии выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение того, кто должен выполнять конкретное задание. Руководитель подбирает исполнителей, делегируя отдельным работникам задания и полномочия по использованию ресурсов организации. Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы предприятия для выполнения делегированных задач. В менеджменте они называются линейными полномочиями. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. Организационные структуры управления как форма разделения и кооперации управленческого труда представляют собой состав звеньев и уровней управления, их соподчиненность и взаимосвязь. Структуре управления присуще связи двух типов: вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи кооперации равноправных звеньев управления). В свою очередь вертикальные связи могут быть линейные (обязательное подчинение по всем вопросам) и функциональное (подчинение по определенной группе проблем).

Понятие организационного проектирования. Технология организационного проектирования. Методы организационного проектирования.

Организационное проектирование – это моделирование системы управления организацией, осуществляемое перед ее формированием или накануне значительных преобразований. Организационное проектирование связано с нахождением соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегией, которые приводят к успеху.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем можно представить следующим образом:

1. Определение качественного и количественного состава элементов системы управления.

2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве.

3. Проектирование общей структуры системы управления.

4. Разработка процессов, регламентирующих деятельность системы управления.

5. Определение информационных взаимосвязей между элементами системы.

6. Проектирование технологии управленческих процессов.

Наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры является метод организационного моделирования.

Последовательность этапов проектирования системы управления методом организационного моделирования выглядит следующим образом:

1. Выбор типовой схемы управления.

2. Распределение решений по уровням.

3. Расчет загрузки уровня управления.

4. Выбор варианта структуры.

5. Формирования схемы управления и состава подразделений в пределах выбранной структуры.

6. Корректировка и утверждение схемы управления.

7. Проектирование процедур принятия решений.

8. Разработка документации, регламентирующей деятельность подразделений.

9. Разработка Положения об организации.

В основу организационного проектирования должна быть положена концепция, специально разработанная для создания новой или реформирования (перестройки ) конкретной организации. В основе концепции должно быть положение о принципиальной возможности улучшить деятельность организации.

Концепция создания новой или перестройки существующей организации должна строиться с учетом следующих факторов:

· социальных, экономических, политических и других условий в стране и регионах;

· миссии и целей новой (или обновленной) организации, ее целевой ориентации;

· требований к новой организации;

· возможностей новой организации;

· научных достижений в области теории управления, теории организации и других;

· отечественного прогрессивного опыта создания и перестройки организаций в новых условиях;

· зарубежного опыта, который может быть использован в условиях нашей страны.

К главным элементам проектирования организации относят: -вертикальное и горизонтальное разделение труда и кооперацию;

· централизация и децентрализация;

· иерархия в организации;

· распределение прав, обязанностей и ответственности и другие.

Перечисленные элементы должны обязательно использоваться в процессе любого процесса организационного проектирования.

Концепция должна предусматривать изменения всех структурных подразделений и их элементов (информационного, технического, кадрового, финансового и других видов обеспечения). В процессе разработки концепции оргпроектирования следует уделить особое внимание выработке нового управленческого мышления на всех уровнях управления, созданию новой системы методов организации и управления. Объектом оргпроектирования является организация как вид социальной системы. Процесс оргпроектирования охватывает практически все аспекты функционирования организации, непосредственно связанного с деятельностью ее работников. Такой подход позволяет рассматривать организацию как систему и использовать в процессе оргпроектирования системный подход, системный анализ и их основной инструментарий, а также многие элементы ситуационного подхода.

Организация (предприятие, фирма и т. п.) представляет собой большую и сложную динамическую систему, для которой характерно:

· наличие социальной экономической, информационной, технической и других подсистем и элементов;

· наличие большого числа самых разнообразных связей между подсистемами и между элементами;

· наличие связей между организацией и внешней средой (государство, поставщики, потребители, конкуренты и т. п.);

· движение внутри организации больших информационных и материальных потоков.

При проектировании организационной структуры на основе системного подхода целесообразно исследовать его составные части ­исторический, коммуникативный, функциональный, элементный, организа­ционный аспекты.

Ретроспективный (исторический) аспект позволяет изучать историю возникновения и развития организации и учитывать это при разработке стратегии и тактики ее деятельности.

Коммуникативный аспект позволяет изучать внешние связи организации и факторы внешней среды, влияющие на организацию.

При исследовании функционального аспекта определяют круг функций, которые должны реализовываться в данной организации и ее структурных подразделениях. Для реализации этого подхода обычно строят дерево целей, вершиной которого является главная, глобальная цель организации, а ветвями — цели, подцели, задачи, задания, а также средства достижения целей и реализации задач.

Для достижения каждой цели, подцели, решения задачи необходимо выполнить определенную работу, реализовать определенную функцию, т. е. каждая цель соответствует определенной цели или задаче и поэтому можно считать, что дерево целей представляет собой дерево функций (целей, задач).

Элементный подход предусматривает выделение в организации отдельных ее подразделений с четким указанием их функций. При этом сначала определяют функции специалистов и исполнителей, затем эти функции, а соответственно и специалисты и исполнители объединяются в группы — структурные подразделения и назначаются их руководители.

Организационный подход позволяет формировать состав и содержание связей между подразделениями, т. е. окончательно оформить структуру организации. Связи объединяют подразделения организации в единое целое и позволяют им взаимодействовать для достижения главной цели.

Большой эффект при организационном проектировании может быть получен при использовании системного подхода и Алгоритма системного анализа организации.

Применение системного подхода к оргпроектированию позволяет организации получить следующие преимущества:

1. Создать систему четкого распределения задач между подразделениями и исполнителями и, следовательно, прав и ответственности руководителей за их решения.

2. Точно ориентировать деятельность каждого подразделения, исполнителя и руководителя на достижение общей цели организации, обеспечив при этом их необходимую оперативную самостоятельность и творческий подход к достижению поставленных целей.

3. Повысить эффективность планирования деятельности организации, создав ясную систему бизнес-планирования, исключающую проблемы взаимоотношений между структурными подразделениями организации.

4. Повысить эффективность планирования деятельности организации, создав ясную систему бизнес-планирования, исключающую проблемы взаимоотношений между структурными подразделениями организации. Сформировать систему объективной оценки работы всех структурных подразделений организации от функциональной подсистемы до конкретного отдельного исполнителя и, следовательно, объективную информационную базу управления.

5. Создать условия для заинтересованности работников организации в наилучшем выполнении их функциональных обязанностей и реализации прав, которыми они наделены.

Читать еще:  Приемы факторного анализа

6. Обеспечить максимальную восприимчивость организации к любым нововведениям техническим, технологическим, экономическим, организационным и управленческим — и преодолеть сопротивление их внедрению.

Использование системного подхода к оргпроектированию на практике приводит к более эффективному использованию всех ресурсов организации материально-технических, финансовых и трудовых, что создает экономические преимущества — главный фактор рыночного успеха организации.

Содержание работ по организационному проектированию при создании новой и совершенствовании давно функционирующей организации на начальном этапе отличаются друг от друга, а затем эти процессы почти идентичны.

При использовании ситуационного подхода исследуются следующие факторы:

· стратегический выбор руководителя организации в отношении ее целей;

· технология работы в организации;

Методы проектирования организационных структур. Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.
В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест».

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

· графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Поскольку назначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить взаимодействие персонала для достижения поставленных целей и решения задач, стоящих перед предприятием, то проектирование основывается на СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНАХ предприятия. Со временем стратегические планы меняются, в соответствии с этим может меняться и структура организации. Поэтому для успешного организационного проектирования до его начала должны быть сформулированы МИССИЯ, ЦЕЛИ, ПОЛИТИКА, СТРАТЕГИИ.

Стратегические планы базируются на основе проведенного стратегического анализа, состоящего из анализа внешней среды, обследования сильных и слабых сторон пяти функций: маркетинг, финансы (в т.ч. бух.учет), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ предприятия и др.

В результате проведенных работ должны быть:

• разработана и построена органиграмма, которая структурно увязывает функции предприятия: техническую (производство…), коммерческую (закупка, продажа…), учета (бухгалтерия…), финансовую, обеспечения безопасности бизнеса (в широком смысле), т.е. сохранность всех видов активов и персонала; административную;

• разработаны и обоснованы уровни управления с определением значений функций;

• организованы элементы предприятия: службы, подразделения и др.;

• проведено структурирование организации, т.е.:

— установлена степень (уровень) децентрализации (или централизации);

— определены формальные элементы организации;

— установлено взаимодействие между элементами;

— установлено соотношение полномочий;

— определены объемы передачи полномочий;

— определен порядок движения документов;

Проектирование организационной структуры предприятия или отдельных элементов, а также разработка организационно-распорядительных документов (ОРД) ведутся в двух направлениях.

Направление 1. Разработка элементов организационной структуры на основе функционального подхода. Определение основных линий и правил развития организационной структуры для обеспечения текущей деятельности предприятия и решения задач предприятия на ближайшие год – два..

Направление 2. Проектирование и конструирование организационной структуры на основе процессной технологии.

• Идентификация процессов, построение «фрактала» процессов.

• Определение класса задач по управлению процессами.

• Определение функций в каждом процессе и их группирование. Определение перечня решаемых задач, в т.ч. и обеспечение ресурсами, принятие решений о корректирующих действиях и т.д.

• Исследование операций, входящих в процессы (применение количественных методов обоснования решений во всех областях целенаправленной деятельности). Разработка предположительных моделей. Деление на прямые и обратные задачи. (определение эффективности предложений на основе экономических расчетов, определение эффективности и рациональности операции).

• Построение коммуникативных связей, свойственных структуре формирующихся процессов. Выявление (или формирование) средств управления процессами.

• Построение административной схемы организационной структуры:

— группирование административных функций элементов процессов в основные административные блоки;

— определение ориентации структуры в зависимости от стратегических целей предприятия, деловой стратегии фирмы, маркетинговой стратегии и стратегии функциональных подразделений.

— распределение полномочий по уровням и административным блокам;

— распределение административных функций по должностям.

• Разработка положений и должностных инструкций. Составление перечня необходимой документации. Закрепление в оргприказах.

• Разработка Штатного расписания.

Маркетинговая ориентация предприятия достигается формированием элементов организации, в которых Главным Производственным Процессом (ГПП) будет управляемое изменение состояния потребителя(ей), связанное с удовлетворением его (их) потребностей. Процессы, связанные с выпуском продукции или услуги (в т.ч. и строительство) будут считаться Основными, поскольку являются основным ресурсом для ГПП. Под маркетинговыми элементами организации следует подразумевать выделенные исполнительские функции, связанные с исследованиями, коммуникациями (реклама, пропаганда, личная продажа, PR), анализом, сбытом.

Процессный подход при формировании организационной структуры в большей степени соответствует целям любого предприятия, т.к. наиболее полно позволит решить задачи стоящие перед предприятием.

Постановка и совершенствование элементов организации предусматривает работы, направленные на организацию отдельных подразделений, отработку взаимодействий между элементами организации, организацию процессов как технологических, так и управленческих.

Основное содержание работ:

— совершенствование (постановка) системы управленческого учета, учета затрат и результатов, построение системы контроллинга;

— организация финансового планирования, построение системы финансового учета и отчетности;

— Постановка маркетинга на предприятии (исследования, система маркетинговой информации, аналитическая работа, сбытовая, конкурентная, рекламная, маркетинговая политика и т.д.);

— логистика в сфере снабжения и производства;

— организация хозяйственных единиц;

— работа с персоналом;

— постановка элементов организации (в т.ч. систем качества, информационных систем и т.д.)

При реализации разработок такие задачи как бюджетирование и управление издержками становятся следствием и превращаются в локальные.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector