Webbc.ru

Веб и кризис
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Структурная схема риск менеджмента

Схема процесса риск-менеджмента

Управление риском невозможно без структуризации риск-менеджмента как специфического вида управленческой деятельности на предприятии. Структура риск-менеджмента гарантирует, что информация, полученная в процессе управления рисками, соответствующим образом документируется и используется в качестве основы для принятия решений и отчетности на всех соответствующих уровнях организации.

Внедрение структуры риск-менеджмента в общую систему управления предприятием является индивидуальным процессом и полностью зависит от внешних и внутренних особенностей, характеризующих конкретную организацию. Существуют международные стандарты, описывающие элементы структуры риск-менеджмента и требования к ним. Их применение на предприятии может реализоваться разными путями, однако в любом случае формирование структуры управления рисками на предприятии должно завершиться созданием работоспособной системы, обеспечивающей выполнение бизнес-задач и эффективное функционирование процесса риск-менеджмента.

Основные элементы процесса менеджмента риска приведены на рис. 2.1. К этим элементам относят следующие.

1. Обмен информацией и консультации. До запуска процесса риск-менеджмента должен быть установлен эффективный внешний и внутренний обмен информацией и консультирование с внутренними и внешними причастными сторонами, которые затем должны применяться на каждом из этапов процесса. Это нужно для того, чтобы как сами риск-менеджеры, так и все заинтересованные лица представляли, на каком основании принимаются решения, и осознавали причины конкретных действий. Причем это должен быть обмен мнениями, а не на однонаправленный поток информации от ЛПР. Обмен информацией и консультации – очень важный аспект, так как выводы о риске основываются на его восприятии конкретными людьми. Риск не существует без восприятия его субъектами управления. Эти восприятия часто не совпадают вследствие различий в ценностях, потребностях, предположениях и интересах заинтересованных сторон. После получения оценки риска или в результате обсуждения представления могут меняться. Так как точки зрения могут иметь существенное влияние на принимаемые решения (иногда даже решающее значение – если речь, например, идет об акционерах), то восприятие заинтересованных сторон необходимо выявлять, документировать и учитывать в процессе принятия решений.

Рис. 2.1. Схема процесса риск-менеджмента на предприятии

2. Установка целей. Для создания верного направления процесса риск-менеджмента и осуществления последующих элементов необходимо установить внешние и внутренние цели организации, а также ее цели в области управления рисками. Следует установить критерии риска и определить структуру анализа риска. В самом общем случае критерий строится на основе сочетание вероятности реализации рискового события и величины прибыли или убытка, которые предприятия могут получить в его результате.

3. Общая оценка риска. Общая оценка риска включает в себя идентификацию, анализ и сравнительную оценку риска. Этот аналитический процесс помогает выявить факторы риска, точки уязвимости и прийти к выводам о необходимости применения конкретных методов воздействия на риск, которые должны быть направлены на увеличение доходов и уменьшение затрат при реализации возможных рисковых событий. При этом используются наиболее оптимальные методы оценки, применимые к данной ситуации, как количественные, так и качественные.

4. Идентификация риска. Это процедура выявления источников риска, областей его воздействия, определения возможных рисковых событий (включая изменения в обстоятельствах) и их причин, а также прогнозирование их потенциальных последствий. Идентификация – достаточно сложный процесс, который закладывает информационную базу для всей системы риск-менеджмента, поэтому нередко для обеспечения достоверности данных она может быть весьма затратной.

5. Анализ риска. Анализ риска обеспечивает его понимание. В общем случае риск анализируют посредством определения последствий рисковых событий, а также оценки вероятности их возникновения. В процессе анализа должен быть проведен анализ диапазона потенциальных последствий и формы их проявления (финансовые, технические, экологические и т.д.). Во внимание также следует принимать существующие средства управления, их результативность и эффективность. Результатом анализа становится определенная формальная оценка риска, чаще всего в количественном выражении.

6. Сравнительная оценка риска. На данном этапе необходимо сравнить полученные оценки риска с установленными критериями. Это позволяет составить мнение о возможных преимуществах и неблагоприятных результатах. Таким образом, принимается решение о степени применения и характере методов обработки рисков и соответствующих приоритетах в последовательности, интенсивности и направленности этих методов.

7. Обработка риска. Она включает выбор одного или нескольких вариантов изменения рисков и применение этих вариантов. Выбор наиболее подходящего варианта обработки риска включает сопоставление затрат и усилий по реализации с извлекаемыми преимуществами с учетом законодательных, обязательных и других требований, таких как социальная ответственность и защита окружающей среды. Обработка риска – это циклический процесс: выбор обработки риска -> принятие решения о допустимости уровней остаточного риска -> проведение новой обработки риска, если уровни остаточного риска не допустимы -> оценивание результативности этой обработки и т.д.

8. Мониторинг и анализ. Факторы, воздействующие на вероятность и размеры последствий рисковых событий, с течением времени могут измениться. Также меняются и факторы приемлемости или стоимости вариантов обработки риска. Поэтому необходимо повторять цикл мониторинга и анализа процесса менеджмента риска через регулярные промежутки времени. Это важно для постоянного улучшения процесса менеджмента риска и деятельности организации в целом.

Сравнение фактического результата деятельности риск-менеджмента с показателями, установленными в планах обработки риска, является основным критерием оценки качества работ. Такое сравнение должно включаться в систему управления организацией и находить комплексное отражение в системе внутренней отчетности предприятия. Результаты мониторинга и анализа должны быть документально оформлены и доведены до сведения внешних и внутренних заинтересованных лиц, а также должны использоваться в качестве исходных данных для пересмотра и совершенствования структуры менеджмента риска.

Читать еще:  Внешние и внутренние риски предприятия

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Структурная схема риск-менеджмента

Субъект управления в риск-менеджменте это специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления [2, с. 111].

Процесс воздействия субъекта на объект управления, т.е. сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его конкретного содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации. В риск-менеджменте получение надежной и достаточной в данных условиях информации играет главную роль, так как оно позволяет принять конкретное решение по действиям в условиях риска.

Информационное обеспечение функционирования риск-менеджмента состоит из разного рода и вида информации: статистической, экономической, коммерческой, финансовой. Эта информация включает осведомленность о вероятности того или иного страхового случая, страхового события, наличии и величине спроса на товары, на капитал, финансовой устойчивости и платежеспособности своих клиентов, партнеров, конкурентов, ценах, курсах и тарифах, в том числе на услуги страховщиков, об условиях страхования, о дивидендах и процентах и т.п.

Тот, кто владеет информацией, владеет рынком. Многие виды информации часто составляют предмет коммерческой тайны. Поэтому отдельные виды информации могут являться одним из видов интеллектуальной собственности (ноу-хау) и вноситься в качестве вклада в уставный капитал акционерного общества или товарищества [5, c. 158].

Менеджер, обладающий достаточно высокой квалификацией, всегда старается получить любую информацию, даже самую плохую, или какие-то ключевые моменты такой информации, или отказ от разговора на данную тему (молчание это тоже язык общения) и использовать их в свою пользу. Информация собирается по крупицам. Эти крупицы, собранные воедино, обладают уже полновесной информационной ценностью.

Наличие у финансового менеджера надежной деловой информации позволяет ему быстро принять финансовые и коммерческие решения, влияет на правильность таких решений, что, естественно, ведет к снижению потерь и увеличению прибыли. Надлежащее использование информации при заключении сделок сводит к минимуму вероятность финансовых потерь.

Любое решение основывается на информации. Важное значение имеет качество информации. Чем более расплывчата информация, тем неопределеннее решение. Качество информации должно оцениваться при ее получении, а не при передаче. Информация стареет быстро, поэтому ее следует использовать оперативно [4, c.78].

Хозяйствующий субъект должен уметь не только собирать информацию, но хранить и отыскивать ее в случае необходимости.

В настоящее время лучшей картотекой для сбора информации является компьютер, который обладает одновременно и хорошей памятью, и возможностью (если имеются хорошие программы) быстрее найти нужную информацию через свою кодификацию.

Информационная машина выполняет решения, но не корректирует их. Любая неправильная кодификация повлечет за собой неправильную классификацию.

Схема процесса риск-менеджмента

Управление риском невозможно без структуризации риск-менеджмента как специфического вида управленческой деятельности на предприятии. Структура риск-менеджмента гарантирует, что информация, полученная в процессе управления рисками, соответствующим образом документируется и используется в качестве основы для принятия решений и отчетности на всех соответствующих уровнях организации.

Внедрение структуры риск-менеджмента в общую систему управления предприятием является индивидуальным процессом и полностью зависит от внешних и внутренних особенностей, характеризующих конкретную организацию. Существуют международные стандарты, описывающие элементы структуры риск-менеджмента и требования к ним. Их применение на предприятии может реализоваться разными путями, однако в любом случае формирование структуры управления рисками на предприятии должно завершиться созданием работоспособной системы, обеспечивающей выполнение бизнес-задач и эффективное функционирование процесса риск-менеджмента.

Основные элементы процесса менеджмента риска приведены на рис. 2.1. К этим элементам относят следующие.

1. Обмен информацией и консультации. До запуска процесса риск-менеджмента должен быть установлен эффективный внешний и внутренний обмен информацией и консультирование с внутренними и внешними причастными сторонами, которые затем должны применяться на каждом из этапов процесса. Это нужно для того, чтобы как сами риск-менеджеры, так и все заинтересованные лица представляли, на каком основании принимаются решения, и осознавали причины конкретных действий. Причем это должен быть обмен мнениями, а не на однонаправленный поток информации от ЛПР. Обмен информацией и консультации – очень важный аспект, так как выводы о риске основываются на его восприятии конкретными людьми. Риск не существует без восприятия его субъектами управления. Эти восприятия часто не совпадают вследствие различий в ценностях, потребностях, предположениях и интересах заинтересованных сторон. После получения оценки риска или в результате обсуждения представления могут меняться. Так как точки зрения могут иметь существенное влияние на принимаемые решения (иногда даже решающее значение – если речь, например, идет об акционерах), то восприятие заинтересованных сторон необходимо выявлять, документировать и учитывать в процессе принятия решений.

Читать еще:  Что значит риск

Рис. 2.1. Схема процесса риск-менеджмента на предприятии

2. Установка целей. Для создания верного направления процесса риск-менеджмента и осуществления последующих элементов необходимо установить внешние и внутренние цели организации, а также ее цели в области управления рисками. Следует установить критерии риска и определить структуру анализа риска. В самом общем случае критерий строится на основе сочетание вероятности реализации рискового события и величины прибыли или убытка, которые предприятия могут получить в его результате.

3. Общая оценка риска. Общая оценка риска включает в себя идентификацию, анализ и сравнительную оценку риска. Этот аналитический процесс помогает выявить факторы риска, точки уязвимости и прийти к выводам о необходимости применения конкретных методов воздействия на риск, которые должны быть направлены на увеличение доходов и уменьшение затрат при реализации возможных рисковых событий. При этом используются наиболее оптимальные методы оценки, применимые к данной ситуации, как количественные, так и качественные.

4. Идентификация риска. Это процедура выявления источников риска, областей его воздействия, определения возможных рисковых событий (включая изменения в обстоятельствах) и их причин, а также прогнозирование их потенциальных последствий. Идентификация – достаточно сложный процесс, который закладывает информационную базу для всей системы риск-менеджмента, поэтому нередко для обеспечения достоверности данных она может быть весьма затратной.

5. Анализ риска. Анализ риска обеспечивает его понимание. В общем случае риск анализируют посредством определения последствий рисковых событий, а также оценки вероятности их возникновения. В процессе анализа должен быть проведен анализ диапазона потенциальных последствий и формы их проявления (финансовые, технические, экологические и т.д.). Во внимание также следует принимать существующие средства управления, их результативность и эффективность. Результатом анализа становится определенная формальная оценка риска, чаще всего в количественном выражении.

6. Сравнительная оценка риска. На данном этапе необходимо сравнить полученные оценки риска с установленными критериями. Это позволяет составить мнение о возможных преимуществах и неблагоприятных результатах. Таким образом, принимается решение о степени применения и характере методов обработки рисков и соответствующих приоритетах в последовательности, интенсивности и направленности этих методов.

7. Обработка риска. Она включает выбор одного или нескольких вариантов изменения рисков и применение этих вариантов. Выбор наиболее подходящего варианта обработки риска включает сопоставление затрат и усилий по реализации с извлекаемыми преимуществами с учетом законодательных, обязательных и других требований, таких как социальная ответственность и защита окружающей среды. Обработка риска – это циклический процесс: выбор обработки риска -> принятие решения о допустимости уровней остаточного риска -> проведение новой обработки риска, если уровни остаточного риска не допустимы -> оценивание результативности этой обработки и т.д.

8. Мониторинг и анализ. Факторы, воздействующие на вероятность и размеры последствий рисковых событий, с течением времени могут измениться. Также меняются и факторы приемлемости или стоимости вариантов обработки риска. Поэтому необходимо повторять цикл мониторинга и анализа процесса менеджмента риска через регулярные промежутки времени. Это важно для постоянного улучшения процесса менеджмента риска и деятельности организации в целом.

Сравнение фактического результата деятельности риск-менеджмента с показателями, установленными в планах обработки риска, является основным критерием оценки качества работ. Такое сравнение должно включаться в систему управления организацией и находить комплексное отражение в системе внутренней отчетности предприятия. Результаты мониторинга и анализа должны быть документально оформлены и доведены до сведения внешних и внутренних заинтересованных лиц, а также должны использоваться в качестве исходных данных для пересмотра и совершенствования структуры менеджмента риска.

Дата добавления: 2018-05-10 ; просмотров: 2693 ;

Организация риск-менеджмента на предприятии

экономические науки

  • Петрова Анна Николаевна , кандидат наук, доцент, доцент
  • Межрегиональный открытый социальный институт, Йошкар-Ола
  • Похожие материалы

    Введение

    Риск-менеджмент – это инструмент управления риском и финансовыми отношениями, которые возникают в процессе управления рисками, а также состоит из стратегии и тактики управленческих действий.

    Управление рисками в предпринимательской сфере является актуальной проблемой в связи с возникновением следующего списка факторов: неполная информация, элементы случайности, непредсказуемость действий партнера или конкурента и т.д. По сути, риск является обратной стороной свободы предпринимательства, при возникновении риска необходимо самостоятельно принять решение в условии неопределенности. [1;2;14;15].

    Важно отметить, что на практике невозможно предугадать без конкретных и определенных знаниях будущие последствия принятого решения.

    Управление рисками — это процесс, который необходимо начинать уже на стадии разработки стратегии компании, причем обязательно с участием ее владельцев (как правило, через Совет директоров), поскольку именно владельцы при разработке стратегии должны определить максимальный уровень суммарного риска, на который будет готова идти компания в процессе своей деятельности. [3, с. 241].

    В данной работе подробнее рассмотрим системы риск-менеджмента и уделим внимание эвристическим методам, которые применяются в момент невозможности использования более надежных математических моделей. [4, с. 24].

    Структура отдела риск-менеджмент

    Влияние рисков отражается практически на всех аспектах работы организации, при этом ухудшает финансовое положение организации, её производственные и сбытовые возможности, также отвечать перед кредитором по своим обязательствам. Из вышесказанных пунктов следует вывод об актуальности и необходимости наличия на предприятии эффективной системы управления риском.

    В условиях производственного предприятия управление риском основывается на положении приемлемого риска, что означает разумное влияние на уровень риска и доведение его до удовлетворительного для предприятия значения.

    Отдел управления риском (ОУР) выделяют в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения, и играет важную роль в реализации борьбы с рисками. В работу данного отдела входит разработка организационной структуры, разработка управленческих процедур, а также карта организации труда на рабочем месте.

    Одна из главных обязанностей работы отдела управления риском является разработка специальных программ целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Данные программы в управлении риском должны гарантировать высокую устойчивость и защиту от влияния внутренних и внешних рисков деятельности предприятия.

    В соответствии с рекомендациями экономической литературы в состав ОУР должен входить мониторинг среды и функционирования предприятия, анализ рисков, планирование мероприятий, направленных против рисков, управление кризисных ситуаций, задействованных в управлении рисками и также связанных с различными информационными потоками. [9, с. 41], [12, с. 82], [16, с. 231].

    Стоит заметить, что каждая из групп, входящих в состав ОУР, должна состоять из специалистов разных областей: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

    Основание подразделения – это “служба координации”, которая осуществляет планирование и организацию всей работы. Она выполняет данный комплекс действий:

    • поддержка взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;
    • определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;
    • определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);
    • определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;
    • организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

    Преимущественным правом руководства предприятия, администраторов отделов, которые подготавливают предположения, являются определение умеренного, сдержанного уровня риска в определенном периоде времени, а также достигнутого, фактического уровня риска для пробного, экспериментального решения. Служба координации обязана контролировать соблюдение установленных значений нормативного уровня риска.

    Ключевая роль руководства предприятия состоит в том, что она должна утверждать эффективные программы действий по снижению будущих и фактических рисков, принимать решение о проведении их реализации в условиях критических ситуаций, принимать предлагаемые подготовительные решения, включая антирисковые программы, или отвергать их. Следует отметить, что иногда проведение мероприятий по борьбе с риском не приносят прибыли, так как для реализации требуется много затрат, а это в свою очередь противоречит основной деятельности и цели производственных организаций — получение максимальной прибыли. [10;11;18;19].

    Поэтому весьма важно, чтобы окончательные решения по антирисковой деятельности принимались на высшем уровне управления, где специалисты видят всю картину по предприятию целиком.

    Организация риск-менеджмента в компании

    Во многих европейских и крупных российских компаниях действует система риск-менеджмента с созданием самостоятельного независимого подразделения, которое планирует и контролирует процесс управления рисками. Такую систему принято называть «активным риск-менеджментом». Как показывает практика, именно этот подход оказывается в большинстве случаев оптимальным, причем, что немаловажно, и по стоимости реализации.

    В компании среднего размера такое подразделение может состоять и из одного человека — менеджера по рискам, но в этом случае желательно, чтобы он был максимально независим в своих действиях.

    Другая система, называемая «пассивный риск-менеджмент», предполагает привлечение внешних специалистов, которые выполняют необходимую работу по оценке и анализу рисков, подбирают подходящие методы управления ключевыми рисками и распределяют их по подразделениям компании. При этом все необходимые решения проводятся через руководящие органы (Правление или Совет директоров), но отдельного подразделения риск-менеджмента не создается. Недостатки этого подхода очевидны: после ухода консультантов система риск-менеджмента останавливается, причем в разрозненном виде, а сам процесс больше не контролируется специалистами, что необходимо с такой динамичной экономикой на сегодняшний день.

    Но существует и другая проблема. Дело в том, что российские компании в целом крайне редко прибегают к услугам сторонних консультантов при внедрении у себя системы риск-менеджмента. Это связано со следующими причинами:

    • Руководители российских компаний недоверчиво, а порой и негативно относятся к управлению рисками и поэтому не готовы вкладывать в это направление средства;
    • Российские консалтинговые компании почти не представлены на рынке, а услуги зарубежных консультантов чрезвычайно дороги.

    В итоге, для получения эффективных проектов по реализации комплексной системы управления рисками, консультанты должны быть опытными, компетентными, а также владеть определенными технологиями и знаниями.

    Наиболее перспективной и эффективной стратегией для российских консультантов является стратегия, которая предусматривает также услуги по риск-менеджменту в пакете вместе с другими видами консалтинговых услуг. [13, с. 51]. Примеры подобных предложений приводятся в таблице 1.

    Таблица 1. Предложения по организации риск-менеджмента

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector